美國學者Josh Bersin和Tomas Chamorro-Premuzic數年前曾做過一項調查:在您的組織中,年齡是競爭優勢還是劣勢?他們詢問了大約10,000家公司,結果答案是超過三分之二的公司認為老年人是競爭劣勢。然而,現在這情況正在改變中。
為什麼會這樣?
首先,全球面臨著兩個明顯的人口趨勢。我們的壽命更長了。人類的平均壽命每年增加三個月。如在美國,20世紀初的預期壽命為47歲。現在是79歲,隨著醫療不斷進步,人類的健康年齡不斷提升,拉長工作年限的可能性。其次,進入勞動力市場的年輕人減少,且對工作忠誠度降低,部分原因是生育率較低,部分原因是受教育時間較長或價值觀差異,影響所及是「大缺工」。使得中老年齡層更有潛在的機會去彌補部分缺口。
人口正在老齡化,工作壽命正在延長,這趨勢現象,在工業化國家特別顯著。如缺工情況嚴重的日本,2022年有4成的日本企業已開始僱用70歲以上長者,在10年間成長2倍。然而,史丹福大商學院(Stanford Graduate School of Business)教授Ashley Martin和紐約大學(New York University)教授Michael S. North共同研究指出有兩個迷思。
迷思一:年長的員工成本更高,而且不會增加價值
實際上,有些年長員工的表現恰恰相反。例如:在Covid-19大流行期間,眾多退休醫療保健專業人員重返醫院工作,得到經驗豐富、睿智、必不可少和值得信賴等肯定的讚譽。他們的價值也可以在就業諮詢公司美世(Mercer)的研究中看出,該研究發現,年長的員工為工作場所帶來了更高水準的EQ;此外,年長的員工也降低了公司成本,因為他們不太可能自願離職,並且他們所監督的團隊的離職率較低。年長的員工對於創造知識共享和指導的環境至關重要,研究表明,他們的存在可以增強團隊凝聚力、協作和彈性。
迷思二:年長的員工在新技術能力方面很掙扎
根據Mercer的研究,雖然年輕人比老年人更有可能更早採用技術,但在過去十年中,最年長的年齡組對關鍵技術的採用有所增加。最重要的是,老年人和其他世代一樣希望學習新技術。對大多數人來說,雖然體力逐年會下降,但學習新事物和專業技能是沒有年齡限制,好奇心是很重要的驅動力。
德國企業經驗
在德國,面臨到人力不足的課題,許多企業已經開始積極招募中老年人才,並且取得了顯著的成效。以下是一些成功的案例和策略:
❶博世公司(Bosch):
設立「年長員工顧問」職務,讓有經驗的中老年員工擔任年輕員工的導師,用制度促進雙方的交流,這不僅是提升了工作效率,還促進了專業知識的傳承,加深團隊文化的認同與共識。
❷西門子公司(Siemens):
為了能在生產線上使老年員工更能勝任,重新調配彈性的工作時間和工作崗位設計,並提供專門的培訓計畫,幫助這年齡層的同仁及早適應新的技術和工作流程。
❸德國郵政:
專門針對50歲以上的員工,特別研擬一個名為「銀色力量」的計畫。這個計畫包括健康管理、工作環境改造以及個別的職業發展機會,旨在延長員工的職業生涯,讓老員工安心發揮在職場的工作力。
❹再融入就業補助項目:
對中高齡者由聯邦勞動局及柏林邦政府各補助中高齡員工薪資的50%,為期3年;企業這段期間完全不用負擔薪資。此外,中小企業僱用1名中高齡者,政府也補助1.2萬歐元,但條件必須是長期僱用,補助是分期撥付,政府每季會派人去查核該勞工是否如實在工作,查核後才會撥款。
這些案例展示企業如何透過靈活的工作安排、專門的培訓計畫和健康管理措施,成功吸引和留住中老年人才。這不僅有助於解決勞動力短缺問題,還能充分利用中老年員工的豐富經驗和專業知識。
建立老齡化工作力
運用正確的工具和思維方式,企業建立老齡化工作力是可以幫助企業超越人才缺口的障礙,創造高品質的工作,將老年員工的技能轉化為競爭優勢的來源。透過工作中的激勵因素來留住和招聘年長員工,為他們重新培訓,以滿足企業未來的能力需求,並尊重他們的長處,讓他們做自己最擅長的任務。
1. 調整適當的人才計畫
三菱商事創建了專為60歲及以上員工服務的職業設計中心,為高級員工提供定製培訓、工作配對和個人諮詢服務。東京燃氣的Grand Career System具有類似的目標,適用於所有50歲以上的員工。該計畫提供職業發展支持、培訓和一對一指導。因此,原本超過90%的面臨強制退休的東京燃氣工人被該公司或其子公司重新雇用。這兩個例子是關於設計適合年長員工的角色,同時仍然可了解到每個人的內在動機。
2. 重新學習技能是基本功
輔導高齡員工學習新觀念與技能,當培訓有助於加速他們追求有趣的工作時,年長的員工會有動力參與。鼓勵主管也可以成為老年員工(以及所有年齡段的員工)參與的重要動力。
全球IT諮詢公司Atos於2021年啟動了一項計劃,以改善21,000名50歲以上員工的技能差距。員工必須設定目標並決定哪些課程、認證和培訓對他們有益,且所有這些都是免費的。Atos還請求其「終身人才」擔任這些專案的講師。
3. 尊重他們的長處
BMW寶馬汽車思考到年長裝配工人會有體力消耗的問題,在2007年即進行了人體工程學調整,將整體生產力提高7%。除了這些改進之外,BMW的Senior Experts讓退休員工兼職返回公司,與年輕同事分享他們的專業知識。這滿足了老年員工特定原型的所有條件:「自主性、靈活性、説明他人成功」。
4. 建立薪酬公平性
任期不是衡量薪酬的有用指標,除非它直接轉化為為公司帶來價值的經驗和技能。如果老年人是新人,那麼他們比年輕人賺的錢少是完全可以的。事實上,這是建立公平的企業文化。
5. 將中高齡員工納入不同年齡的團體
與年齡偏向的團隊相比,年齡多元化的團隊會更有心理安全感和創新精神。年齡給團隊帶來了安全感和智慧,所以要利用它來發揮你的優勢。
6. 為年長的員工提供管理角色、主管角色和導師角色
這些職位將讓他們利用多年的專業知識或任期。每個人最終都會達到他們的「彼得原則」水準,但這並不意味著他們如果不「上升」金字塔就無法成長,如同石滋宜博士所提倡的人性面生產力。
以上所談到的企業通過創新的人力資源策略,不僅解決勞動力短缺問題,還提升企業的社會責任形象。你對這些案例有什麼看法嗎?
最後就中高齡工作者而言,肯定自己,願意「跨界學習」,發掘「隱形天賦」(Hidden Genius),養成心理韌性,是需要培養的習慣。如Steven Edwin King的名言來說:「工作賦予你意義和目標,沒有它,生活是空虛的。它代表著為他人和社區賦予價值的機會;它為您提供了一個朋友和同事網路;它讓你的智力和體能有所作為。如果我們熱愛我們的工作,為什麼還要退休呢?」