危機不是總能被解決的
如同人體出現併發症，一旦有高燒，醫生會先用退燒藥，待身體條件具備後再手術一樣，危機預案的解決方法也應當是讓受影響的組織系統暫時穩定，然後再做長遠的更新與轉型。若一味追求快速解決，只會給未來帶來更加難纏的困境。因為，這種思維定律過於依賴歷史上的成見，而危機所包含的不確定性是無法簡單依靠歷史知識的線性推導來解決的。
危機決策要面對四類情形：
1）連環引爆式危機。例如，伊波拉病毒在非洲地區的蔓延。
2）慢火燜燒式危機。例如，全球氣候變化對商業經營的影響。它的危害尚未發展到全社會都能感知到的程度，但已逐漸上升，不斷接近大危機的門檻。
3）隱蔽耗散式危機。例如，老齡化人口對企業人事與組織策略的衝擊。它已經成為某些部門或某個地區的危機，但尚未成為大系統層面上迫切且緊要的任務。
4）長久陰影式危機。例如，10多年前的玩具品質危機給西方消費者留下的心理印象，至今仍影響著他們的購買行為。
面對不同類型的危機，應當採取不同的危機決策
對於連環引爆式危機，我們需要立即拿出解決方法，否則它可能帶來滅頂之災。而一旦系統取得暫時的穩定，我們就需要在習慣性的管控思維之外，思考如何進一步「解散」、「解析」和「解放」的管理方法。
比如，有些危機往往和社會關注度成正比。許多無法逆轉的危機，只能依靠分散關注度，換取悄悄處理的時間和空間。如果不懂解散的邏輯，強力動員資源壓制衝突，結果只能是越描越黑。而且，危機本身就是由複雜交錯的因果關係造成的。每場危機背後，至少有行為、心理、文化和設施等方面的起因。因此，不能以為最直接的信號源消失了，危機就解決了。如果不找到病源，即使是割掉顯示發炎狀況的扁桃腺，我們的身體仍然會出問題。
10大應對危機決策的原則
1 明確企業必須保護的生存資源是什麼
危機決策的首要問題不是效率，是生存。多爭取一點緩衝資源，就有機會； 少一分精准，就可能滅絕。因而，管理者必須清楚地明瞭企業的根本生存資源。比如， 大陸歸真堂藥業公司（曾經經營活熊取膽業務）危機中，管理的要點不應當是繼續爭取公司上市，而是盡可能從公眾視野消失。
2 始終聚焦最關鍵的利益相關者
在農夫山泉舉報《京華時報》虛假報導一事中，農夫山泉最關鍵的利益相關者其實是消費者。因此，即便他們贏了官司，卻不一定能贏得消費者。相反，如果因此讓消費者對企業有一個全新的正面認識，它恐怕應該感謝始作俑者帶來的大辯論機會吧。
3 抓住與關鍵利益相關者的深層聯繫
所有的管理問題都可以從多個視角重新定義。對於看似不可調和的矛盾，只要找出隱藏在深層的共同認識，就有解。比如，有一年，黃浦江上漂的死豬特別多，原因之一是事發地區的官員狠抓買賣病豬得利。我們是寧願病豬流入黃浦江，還是任它流入消費者的胃？如果能建立起這個共同認識，危機可以成為促進各方合作而不是針鋒相對的契機。
4 從設施、行為、心理、文化四個方面思考，危機可能成為競爭優勢
禽流感一度把家禽養殖業推到倒閉的邊緣。同時，它也動搖了中國人吃活雞的習俗。有遠見卓識的企業家應該一方面看到禽流感還會變個編號，再來威脅自己的產業，造成滅頂之災，另一方面，卻也給企業建立新競爭力系統，提供了前所未有的機會。從隔離養殖、封閉運輸、菜場定點宰殺、消毒下水處理，過去可做可不做的，在危機背景下，皆可以成為緊迫且必須做的。如果能夠迅速、全面做到，就能奠定一個企業在其消費者心目中的地位。由此可見，每場危機都需要從設施、心理、行為、文化這四個方面去分析、設計，危機競爭優勢就是這樣產生的。
5 分辨偏差中的轉機
轉捩點往往就在偏差中。富士康員工多次連跳事件發生後，企業採取的措施是增加更多機器人進行生產。但現在看來，這樣的做法沒有解決任何危機，因為無法從根本上改變企業形象。眾所周知，為蘋果等公司代工，是富士康的主營業務之一。消費者平日追捧蘋果公司出品的各種數碼產品，帶來的直接聯想往往是美好的生活和未來，卻很難意識到這背後是一群心理壓抑的年輕工人。如果產品、背後的企業及其管理行為不能帶來美好的聯想和心理感受，相關企業在國際供應鏈關係中高高在上的地位就會失去基石。從這個角度來看，諸如富士康員工多次連跳事件的發生，也許能為重新劃分國際供應鏈中的相互關係帶來契機。
6 事關價值觀，不計成本；涉及憲法程式，不受情緒左右
在丹麥，每個人都可以通過汽車流動圖書館借閱圖書。國家甚至為漁民和農民接受高等教育提供國家支付工資的替工。此舉雖成本極高，卻強化了人們對公民教育第一的價值觀的認同。又如，在沒有經過憲法規定的程式的情況下，加拿大多倫多市無法驅走吸毒的市長。人民在無奈和憤怒之餘也體驗到憲法的嚴肅性和至高地位。相反，若為顧及一時的社會情緒而做出隨機靈活的變化，很可能就為下一次違規提供了藉口。
7 針對小概率事件，設計成功的失敗
馬克．吐溫曾說，不是我們的無知帶來災難，而往往是我們的自以為是造成滅頂之災。我們最應該擔心的，不是所知的無知，還應包括未知的無知。面對未知，我們要做的是設計可以控制的失敗。所謂成功的失敗，就是找到目前知識體系中可能為我們帶來滅頂之災的盲點。這也是失敗的阿波羅13號之所以成為航空探索史上不可磨滅的一頁的理由。
8 永遠以「恐慌心理」為管理的設計前提
海軍陸戰隊的飛行員有一個體會，一旦坐進戰鬥機駕駛艙，智商下降一半。在緊迫感超強的危機臨場條件下，「恐慌」和「窒息感」是人的自然本能反應。與其試圖講道理，不如集中力量營造符合「恐慌心理」條件的主觀感受。因此，在上一次的「蘇丹紅」（一種具有致癌的紅色染料）危機中，我才會建議首先把所有的紅色調料下架，製造立即可感的主觀感受，即任何紅色調料都被妥善隔離了。
9 設計場景溝通，表演行為藝術
危機溝通不是——對應的直接溝通，而是間接、次第傳輸的場景溝通，例如前一陣非常紅火的「冰桶挑戰」。它通過朋友網群外傳關愛的信號。在場景溝通下，管理就是表演，危機管理就是行為藝術。參觀華為的人常被安排在最合適的角度和位置來體驗它們的技術成果。如何讓每一次展示都能做到精準呢？華為把百老匯的表演能力運用到參觀設計中，在地上以黃色原點提示最佳演示位置。當下，凡是追求核心競爭力的組織，都越來越重視戲劇表演能力。
10 傳導新希望，匯聚微意願
危機中形態的轉變靠的不僅是資源，更是點點滴滴社會意願的匯聚。特斯拉宣佈推倒專利牆，所有我們的專利屬於你們，贏得了排山倒海的正面評述。想必其創始人馬斯克懂得，社會大眾的意願是他最寶貴的競爭資源。任何企業，只要有能力匯聚普通大眾的意願，沒有過不去的危機坎兒。