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經營廣場

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彼得.杜拉克早在1965年即預言:「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備,成為最重要的生產因素。」; 1996年,世界經合組織的一份報告將「知識經濟」定義為建立在知識的生產、分配和消費之上的經濟;其中所述的知識,包括人類迄今為止所創造的一切知識,最重要的部分是科學技術、管理及行為科學知識。
今年年初我和一群同事一起在杜拜住了5天,分別走訪了那兒的公司、大學、美領館、購物中心、世界第一高樓,以及附近的沙漠和文化古跡,感覺好像是來到了一個巨型的拉斯維加斯,抑或是超大的迪士尼樂園,每一天都被眼前的現代化城市奇蹟所震撼。回到西雅圖之後,當時種種的震撼感覺慢慢沉澱、彙聚,突然領悟到杜拜商業模式的要旨,那就是:無中生有。
行銷業務人只要願意堅持下去,當我們從狂風暴雨走出來的時候,就能體會到真正的海闊天空,屆時,相信你會感謝這一路來承受的歷練,並更珍惜親手創立的成功。
那些看到危機就立馬實施管控的經理人往往會幫倒忙。因為他們太習慣於對管理工具實施控制,卻鮮少料到,過往管控系統中,已存在的缺陷正是造成危機的根源之一,我們常常把突發性事件管理和危機預案當作危機管理的全部。它們的即刻性效果給管理者帶來錯覺,以為危機已經被解決。但事實上,任何一場危機都可能涉及多種層面。
傳統的職場上有兩種這樣的說法 : 相信「萬般皆下品,唯有讀書高」的人會「十年寒窗無人問,一舉成名天下揚」;而相信「家纏萬貫,不如一技在身」的人則會「花三年四個月拜師學藝,習得一技之長」。
「是做還是不做?」這是莎翁名劇《王子復仇記》中著名的「哈姆萊特之選」。對於此類問題,過去30年,像哈佛商學院戰略規劃教授波特這樣的專家通常都會建議:請想好了再做。
除了營收小和風險小之外,其實業務工作所磨練的技能,和創業的老闆沒有什麼差別。要把自己的職業當成事業來經營。一般人做不到這一點,就是因為職業的風險太低了,讓人把自己的格局也跟著降低。但有誰規定,低風險的工作,不能有高格局呢?
從市場購買的成衣總有長短鬆緊問題,因為廠家用大樣本的平均尺寸做衣服。可是,禍首卻不是廠家。要責備就怪比利時人凱特勒(Adolphe Quetelet),是他開啟了「平均值」的認識方法。
職場資深人資主管認為一個重要的職位至少要有五個人坐過,才能找到它的Mr.Right ; 相對地,一個職場達人可能至少也要輪調過五種工作,才會找到他的安心立命處;在職場上最要講究的是「適才適所」,也就是把對的人放在對的位置上。每次職場的晉升調動,當事人都必須在心態調整、角色轉換和知識技巧提升上,做相當程度的配合;最忌諱的是「都已經是科長了,還在做組長(低一級)的工作?」,而最被期待的是「科長要站在處長(高一級)的角度看問題!」如此一來,便可進行無縫交接,無所謂的空窗期。其中,職場的角色會經過「獨行俠、貴人、智慧老人、生活教練和生命管家」等五次的轉換,需寄予十二萬分的關切。
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