經常到國外出差的商務人士習慣將車子開到機場周邊與信用卡公司合作的特約停車場停放，等回國後再開車回家。這看似稀鬆平常的免費服務，但在美國新創公司Fightcar的19歲創辦人Rujul Zapararde眼中卻是充滿「錢」途的好生意。Rujul是典型的網路世代，他熱衷與其他人分享事物。所以，他靈機一動想到幫商務人士將閒置在停車場裡的車子出租給需要短期用車的民眾或觀光客。
Fightcar的做法讓商務人士加入會員，就提供免費的機場接送與洗車服務。會員若同意將車子交由該公司代為出租。不管有沒有出租成功，都可以立即獲得20美元的回饋金；一旦車子出租後則可額外收取每100英哩35美元的租金。此外，Fightcar也貼心地替每輛車投保了100萬美元的第三責任險。創立一年半以來，已在舊金山、洛杉磯、波士頓以及西雅圖等地區提供服務，Fightcar的會員數超過3萬人，募集的資金更高達2000萬元。
Rujul很有生意頭腦。他跳脫慣性思考，從經驗歸納看出其他人所忽略的，洞察出顧客的需求孕育出好策略。也就是說Fightcar的策略具備一套連貫與協調的方針、行動以及資源，來達到重要的目標。相反的，許多組織一談到「策略」（Strategy），往往先迷失在令人目眩神迷的圖表與Powerpoint的簡報中，並且組織中瀰漫出策略規劃是高階管理者才有資格談論的課題。這是對，也是不對。
著有《好策略‧壞策略》一書作者魯梅特（Richard P.Rumelt）指出，「好策略」幾乎都是簡單明瞭，無需一堆簡報圖表解說，更不是從「策略管理學」的工具、矩陣、圖表、三角模型等計畫表中憑空冒出來的。
一位優秀的領導者會從紛亂的情況中診斷出一、兩個關鍵議題，將資源集中且讓行動環環相扣，發揮事半功倍的效能。
應付變局重在策略規劃
魯梅特一席話擲地有聲。策略是長期的概念，重點在應付變局。尤其是在面對一低三高 （低經濟成長率；高失業率、高競爭力、高風險性）的經營環境，這些變化足以侵蝕到企業基業，卻也可能將企業帶到另一個新的階段。因此，企業必須擁有如何決定策略議題來達成策略目標的能力，而「策略規劃」（Strategic Planning）則是全球企業廣泛使用的經營管理工具之一。根據貝恩公司（Bain &Company）自1993年起針對全球執行長進行管理技術與管理工具適用趨勢及滿意度調查，其結果顯示從2007年、2009年、2011年、2013年「策略規劃」皆入選為企業領導者5項最常使用的管理工具之一。足見策略規劃的重要性。
實際上，策略規劃的面向廣泛，惟有在對的時間，用對的方式，方能有效使用適合的工具。「策略規劃」在本質上是一種取捨，一種優先順序的抉擇，必須從整體的觀點，一以貫之的邏輯思維，完成系統化的規劃，從而衍生出一系列的行動方案。策略規劃必須涵蓋未來發展的重要意義、長期目標以及實踐長期目標的整合計畫，再執行過程中，不斷將目標化為具體的行動，在每個細節建立衡量的標準，建立起可隨時檢視策略與營運計畫實施成果的機制，並進行成果管理。
同時，從整體策略觀出發之外，策略規劃展開要有步驟性及方法論。展開步驟可依序為：1. 釐清願景；2. 推進策略地圖與因果關係；3. 目標設定及執行計畫展開；4. 建立關鍵績效指標（KPI）的衡量與監控機制；5. 連結績效考核與激勵制度；6. 回饋改善。
執行力決定策略的高度
由上述可知，策略規劃就像是企業實現願景的藍圖，透露出企業希望達成目標的計畫以及方法，進而擬定嚴謹周詳的策略，以將企業帶往正確的方向。很可惜的是，許多企業推動策略規劃時，經常犯了以華麗空洞的口號，來偽裝成策略性概念或論點；以營造層次很高級的錯覺；無法辨識或找出企業面對的困境，以致無法評估或改善策略；誤把目標當策略，而欠缺行動方案等盲點。
也就是說，企業領導者在描繪企業高瞻遠矚的願景、策略、藍圖時，卻忘了將注意力拉回到實際的執行層面，導致超過70％以上的企業無法成功落實策略。
事實上，觀察一個企業是否有執行力，可以從基層同仁的行為舉止窺見一、二。若當詢問某企業的任何一位基層同仁，發現他們對企業願景、使命，甚至是連所屬的部群、組別業務目標都一問三不知，此時即使有執行力不彰的徵兆產生，很快地就會變成所謂的末稍神經麻痺的企業。
＋、－、×、÷強塑執行力
有一句話說：「光是思考，不會找到新的行動方式；要行動，才能找到新的思考方式。」這幾年，我在CPC（中國生產力中心）的策略會議經常倡導「＋、－、×、÷」的思維，藉以讓組織、部門、個人釐清自身所處的環境，加以盤點手中掌握的資源，做最適切的調配，以避免因未能聚焦，而導致資源分散，淪為瞎忙一場，卻與企業的願景、使命無關連性，無法落實執行力。
更深一層的意涵，透過高階主管的領導來帶動組織變革，藉由「＋、－、×、÷」大家所熟悉的工具，協助讓策略轉為執行面的語言，達到讓策略成為每位同仁日常工作的目的，進而使策略成為持續不斷的流程，讓成員了解每個人都要對策略達成做出貢獻。
至於究竟該加什麼？該減什麼？哪些必須加乘來創造最大利益？哪些又必須割捨以創造價值？說明如下：
1、增加（＋）：針對個人或組織中已經成熟的事務，但受到客戶重視，增加可立即創造效益；對於已經存在的事務，則增加延伸事務，善用價值的提升。
2、精簡（－）：針對個人或組織裡必要卻不重要的事務，減少投入維持基本需求的事務，達到精簡，創造資源。
3、創造（×）：針對個人或組織原本沒有的事務，經由創新而產生新價值，開發新市場予以投入資源；針對組織理原本有的事務，經過轉化後產生不同價值的事務亦投入資源，以開拓新商機。
4、去除（÷）：針對個人或組織中不必要的、無法產生價值的事務，必須割捨以轉換新價值，降低組織資源損耗。
善用「＋、－、×、÷」讓全員在確認分工、流程、時程、可交付的成果下，無需被監督、被鞭策，發揮自動自發的態度與專業精神，團隊彼此之間有高度的信任感，並且樂於分攤領導人的角色。