今年七月小米集團正式在香港聯合交易所掛牌上市交易。從最初不被外界看懂或看好，到屢創互聯網銷售記錄，成為移動互聯網時代最潮最具代表意義的企業。
小米的創始人、45歲的雷軍花了十幾年的時間琢磨移動互聯網，參透了小米之道——「如何運用互聯網思維七字訣」，贏得用戶口碑。
本文透過與小米科技創始人雷軍的專訪，全面呈現小米誕生和高速成長的背後故事，以及小米生態圈的投資邏輯，充分展現開放、分享的互聯網精神。
Q. 2010年4月你在創辦小米的時候，當時的動機是？
雷軍：我在40歲之後創辦了小米，毫無疑問它結合了我過去20多年的商業實踐和長時間的思考。我發現大陸百年企業非常少，最出名的是同仁堂。同仁堂有340多年歷史，同仁堂的老祖宗講過一段話特別好，叫「炮製雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力。」說到底，就是真才實料，幹活不偷懶，在過去340多年的時間裡同仁堂力求做到這一點。所以真材實料是百年企業的基石，說簡單就是「誠信」。
有了這一點以後，我開始思考大陸產品目前在全球的狀況。普遍給人的印象是大陸產品便宜，但相對品質偏差。仔細想一想，如果東西便宜，如果你的商業模式和效率跟別人差不多，理論上一定是你的原材料、供應商或者某些環節比別人少。基於這樣的思考，你會發現大部分的產品做不好，主要的原因出在偷工減料。所以做小米手機，我提的第一個要求是用第一流的供應商，用頂級的元器件和材料，一定要朝著世界級的產品去做。
Q. 有一句話叫作「便宜沒好貨，好貨不便宜」，小米的價格做得比較低，這跟同仁堂不同。能夠保證它的原材料、元器件、系統、工藝都是一流嗎？
雷軍：傳統的手機公司拼命砸廣告，把廣告做得非常唯美，讓人感覺產品很好，這是傳統的行銷方式。我做小米手機，鼓勵用戶拆機，鼓勵專家評點細節，把手機變得透明化。三年以後，小米做成了中國第一、世界前三。
我參考的公司之一是沃爾瑪。老山姆在62年前創辦沃爾瑪的時候，美國零售業的利潤很低，必須賺到45％ 的毛利率才能活下去。老山姆說我能不能只賺一半，賺22.5％ 的毛利率的同時我還能賺錢？他的第一招是在比較偏僻的地方建商店，地理位置好的區域房租貴。第二招，租一個舊倉庫，簡單改造以後就開始賣東西。所以，想把好東西賣得便宜，你得先採取一些方式讓賣東西變得便宜。
最近四、五年我又被Costco震撼。有一次我去美國出差，發現所有的高管都會去Costco採購。我想還有什麼東西在大陸買不到需要在美國買的嗎？等到他們晚上採購歸來，徹底把我給震住了。他們說每人買了兩箱東西，但是箱子不夠，所以每人又買了箱子。還跟我舉例子說，超大號新秀麗（Samsonite）旅行箱在北京售價大概八、九千元，在美國只需150美金，合900元人民幣，僅僅是十分之一的價錢。
我很好奇，也去了Costco，發現出售的所有東西品質非常好，同時非常便宜。Costco的憲章提到，出售任何一件東西只賺1％—14％的毛利潤，如果超過14％必須經過CEO的批准。事實上Costco是家非常賺錢的公司。所以，我認為要想優質的產品便宜，只有透過大幅度的模式創新，才有機會成功。
在這一點上小米做了什麼呢？小米的第一個創新是在產品研發體系的創新，在全球範圍內聘用最優秀的人，人數不需要多。我堅信一個聰明人的工作量可以以一抵十，有時甚至於相當於50個人的工作量。
在小米，我們聘請全行業最優秀的人，盡量精簡團隊，只做一兩款產品，在單款產品上的投入是同行的5～10倍。這樣一來，我們的隊伍規模小，團隊的實力卻很強，同時我們只做一兩款產品，並且每款產品出貨量巨大，最終平均分攤在每台手機上的研發成本很低。
第二，我們把傳統的市場傳播費用，全部改成口碑傳播，把用戶變成粉絲，口耳相傳，利用社交媒體放大。
第三，我們把傳統的通路拿掉，零售商拿掉，只做電子商務，甚至只做電子商務行銷，這樣成本就低了。
在消費電子業一般來說零售價會是成本的2～3倍，服裝業是10倍甚至30倍。這說明我們的流通沒有效率。當我把這三樣模式構建完以後，我就有機會用世界頂級的原材料、元器件做出好東西，並且只賣到同行一半的價錢。所以我第二個參考的方向是沃爾瑪和Costco的高效率。
第三家我參考的公司是海底撈。有一次我在機場書店買了一本書叫作《海底撈你學不會》。海底撈揭示了什麼是真正的口碑。很多人覺得口碑就是好東西，就是便宜的東西，其實口碑的真諦是超出用戶的預期，你比用戶期待的還要好的時候，你就贏了。
這一點使我們真正想透了商業和顧客的關係。顧客希望買好的東西，希望買便宜的東西，你希望多賺錢提高毛利率，兩者本來就是矛盾的兩面體。我們的商業模式希望能跟使用者做朋友，我的東西就是成本價，這就是我們的生意模式。你瞭解就不會跟我們要折扣。
Q. 什麼是互聯網思維？
雷軍：起初我把互聯網當成一個工具，後來才一步一步認識到其實互聯網是一種觀念、一種思想、一種價值觀、一種方法論，是一整套的思想體系。
互聯網思維是一個很複雜的體系，為了大家便於理解我把它總結成兩條，第一條是互聯網七字訣——「專注、極致、口碑、快」。第二條是參與感。參與感的本質就是群眾路線，發動群眾，從群眾中來到群眾中去，相信群眾、依賴群眾，把使用者全部動員起來。很多人看小米，看到的是社會化媒體行銷和粉絲經濟，但是沒有理解小米的實質是在什麼地方。
事實上是以口碑為核心，第一要做出超出使用者預期的產品，第二要為使用者吸引，提供超出預期的服務，第三還要把使用者吸引進來變成朋友，變成自己人。
如果你全心把產品做好，你很快就會有真正的粉絲，用戶就會成為你的朋友，在傳統產業也有很多類似的情況。
Q. 有人說，手機只是雷軍佈的一個更大的局裡面的道具或者是平台，最終他要做成一個入口級新的商業生態，是不是這樣的想法？
雷軍：關於這點，如同騰訊帝國靠QQ軟體構成，我們想創辦的公司，就是把手機當平台。而其實我們的手機就是QQ，我把手機賣給你，表示中間的生意才剛開始建立。這與傳統的手機工廠最大的差別，在於它們是把東西賣斷，而我正好相反。我希望你每天都用，我們天天見面，這樣我才能有衍生收入的機會。
所以我們對於用戶的體驗、口碑在乎的程度遠超同行。我不是為了賣手機，最重要的是獲取顧客。顧客對我們而言至少不反感，要喜歡我們才有機會做更多的衍生收入。我透過一個高性能、平價的智慧手機獲取了大量的用戶群，並建立了兩個平台：第一個是移動互聯網平台，第二個是電子商務平台。
在公司內部管理上，小米給人的印象是扁平化管理，宣導去管理化，原因在於小團隊，快速反應，快速決策，讓各個業務銜接在一起非常容易，以因應互聯網思維企業的靈活性。