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當責Accountability 提升「執行力」與「領導力」的利器

「當責」,一個現代的、進步的責任觀;它在「責任感」的深度、廣度與自由度上,都比我們所習知的「負責」(Responsibility)高出來一個層次。如果你仍不知,並不表示別人也不知。請上網際網路Google或Yahoo!「當責」這兩個字,你會發現,有幾百條的資訊正在等你閱讀。

「當責」,是我花了一整年時間思考,才自英文字Accountability翻譯定案的管理詞。Accountability常是用來對比Responsibility的,但還是有很多國人也搞不清楚英文字Accountability的真正意義。聯電公司前執行長胡國強博士曾在我的一本書上寫序時說:在美國高科技公司做過事的朋友,對當責(accountability)這個英文字一定都不陌生。因為,老外常常掛在口邊。在字意上它比負責(responsibility)要強,重點在強調「為成果負責」。確然,在美國公司的管理職位上待得夠久了,你就會對當責意領神會,乃至戒慎儆醒,甚至被震撼住。

歐美公司中,應用「當責」的實況與實例有哪些?實是不勝枚舉,舉其縈縈大者,如:杜邦公司在約二十年前,即在亞太地區推廣當責的應用,至今仍在用於釐清角色與責任,用於跨部門專案及重大案等的管理。GE(奇異電氣)在新CEO伊梅特(J. Immelt)上台後一年,重塑企業文化時,即以「當責」為八大核心價值觀之ㄧ。安捷倫自HP(惠普)分家出來後,即在「HP Way」(惠普風範)之外,再加上「當責」為新公司核心價值觀,以提升執行力的企業文化。

全球第一大電機/電子公司的德國西門子(Siemens)的三大核心價值觀之ㄧ即是「當責」。全球第一大保險公司的德國安聯(Allianz)的核心價值觀中也有「當責」在列。美國可口可樂公司的七大核心價值觀中有「當責」。美國FBI(聯邦調查局)的七大核心價值觀中也有「當責」。

連最近經濟開發非常神勇的杜拜的經濟發展部(DED)也訂出三大核心價值觀,要求同仁實踐「當責」。那麼,我們在台灣,對當責為什麼總是視而不見,聽而不聞? 因為,我們以前一直把 Accountability 誤為Responsibility,而一起譯為「負責」或「責任感」。

「當責」與「負責」有何差別?
我曾訪問過3M公司,他們努力推動當責的文化與應用已有數年。3M說,他們推動當責是:「From board room to mailroom (從董事會到收發室)」──收發室是什麼意思?他們舉例,盡責地把重要文件準時依規寄出是「負責」;如再進一步確定對方是否收到這封重要文件,就是「當責」。因為,當責是要對最後成果負責。所以,這是第一個差異,「負責」:通常只是為行動負責,盡心盡力;「當責」:一定要為最後成果負責,要交出成果。

再舉一例:不管當責或負責,都會對事或對人下承諾(Commitment)。負責,是對自己下的承諾,常只是對自己、對自己良心負起責任;當責,則不只是對自己,也對別人下承諾──別人包括:老闆、同事、顧客,乃至社會。政大企管系教授許世軍老師在我一本書的序上說:「對誰負責,至關重要」。許老師說,未來趨勢是,不只對老闆負責,還要對顧客負責,乃至對社會負責的──當責在此也上升而成為公司治理的一部份了。

從另一個角度來看,在當責文化的薰陶下,你不會再沉迷在「沒有功勞,也有苦勞」,「雖敗猶榮」及「只問耕耘,不問收穫」的中國古文化泥沼,難以自拔也自我墮落;在當責管理下,你要交出成果來。交不出成果,就是失敗,「承認失敗,才可以從新站起來!」(施振榮先生的名言)。所以,具有當責的人,在「處事」時,會站到前面來,做好規劃,定出目標;想好失敗的因素,想好可控制及不可控制的因素,然後,許下承諾,全力以赴;當仁不讓,責無旁貸地交出成果來!(Deliver!)不會在事後才找理由、找藉口。

在「為人」上呢?當責文化的反面正是「受害者循環」(Victim cycle)的文化,當你掉入「受害者」群中,你會相互指責,互相推託,會更沉淪,受害更深。聽過這個英文字「Blame-storming」嗎?是指全團隊,全部門的人正在瘋狂地交相指責──與我們的腦力激盪(Brainstorming)字相近意義可完全不同。陷入「受害者循環」時,你的執行力與領導力會一起降低到谷底,提升的唯一之道就是當責的洗禮。你想過嗎?當你開始在推諉塞責時,誰會是第一個警覺發現的人?是你的部屬!然後是其他人等,他們或許不說,但大家心知肚明──這時候,你還像領導人嗎?還有擔當嗎?有「領導力」嗎?

「ARCI」阿喜法則

當責在實際應用中,還有一種稱為「ARCI」(阿喜法則)的方法論,它把企業界重要任務的運作,分成四個角色與四種責任,亦即:

 「當責者」:負責全案最後成敗責任

 「負責者」:是doers,負責分工後工作的推動

 「事前諮詢者」:是A的顧問師們,包含授權後的老闆

 「事後通知者」:是其他的相關工作者

ARCI是美國專案管理師協會(PMI)與英國資訊協會(ITIL)及無數大小公司(含杜邦、微軟)常用以推動跨部門專案與重大案管理的有力工具,要對抗的常是各大小公司中無所不在的「本位主義」、「山頭主義」──通稱為「silo」-只管我部門,不管別部門,老死不相往來的封地主義思想(fiefdom)。

跨部門、跨階層、跨公司乃至於跨國專案活動,是很多企業老闆們心中的痛,有否解決之道?ARCI的技術確屬其一。但,如果你要真正瞭解並應用ARCI,你一定要先瞭解:什麼是當責。

當責來自歐美文化? 不適華人嗎?不然。台灣杜邦公司都已執行二十幾年了,我在許多國內顧問案中,也深切發現許多大小老闆、大小經理們心中都有相同的感動與感想──很多人都跟我說過:「我自己本來就這樣想的,只是沒分析得這麼透徹,沒定義得這麼精準,也沒那麼堅持而已。」所以,當責的觀念不是外國來的,而是人們心底深處對負責任、對成就感的一種深深吶喊。

東、西方當責比較

美國企業與組織機構中,是把「當責」的意義,由原本消極的「事後追究責任」,提升到積極正面而公開的「事前承擔責任」。在華人世界裡,事後究責總是節外生枝、避重就輕,當事人總能推得一乾二淨;不過,在美國企業裡,通常能找到那位確實難辭其咎的當責者。所以,談起當責,許多人總有負面印象,甚至唯恐避之不及。

在某種意義上,像英特爾(Intel)的前執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)。葛洛夫把Paranoid(中文常不當譯為偏執狂)這個詞,由原本帶有負面表述的患得患失、怕東怕西、疑神疑鬼,轉化為正面的領導力。葛洛夫希望領導者能如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、戒慎恐懼地經營事業。於是,他的名言:「Only the paranoid survive.」(這句話意譯的真義是:「唯有戒慎恐懼者,才得以倖存。」)成了傳世名言,讓企業人避免驕縱偏激,時時保持警醒。

我在華人世界推廣當責的觀念研討與實際應用輔導,也有近二十年的經驗;我發現,在經營管理層面,西方的經理人比較重視觀念,觀念對了、通了,各方就會開發許多的應用工具;而東方的經理人則比較偏好直接應用工具,甚至有時還會覺得觀念流於空談。

「當責式管理」已為現代與未來領導者開啟了一扇大門,提升執行力與領導力以執行任務、交出成果,而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。現在,東西方的當責文化與文字已完全融入,當責的大門既開,就請讀者諸君登堂入室、一窺堂奧。

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