一年之初，諸多企業以及組織都正忙著進行新年度的策略規劃，以期透過策略規劃，來增加組織成員對環境的認知，為未來發展目標形成共識。策略規劃是全球廣泛使用的經營管理工具。
根據貝恩公司（Bain &Company）2011年針對全球企業持續性進行管理技術與管理工具使用趨勢及滿意度的調查結果顯示，「策略規劃」的排名僅次於「標竿學習」，足見兼具長期戰略與短期效益的策略規劃，其重要性為全球企業所肯定。
策略規劃被企業視為萬靈丹
策略規劃經常被視為企業的萬靈丹。有些企業在承平期間，定期進行策略規劃；有些企業則在遭遇經營困境時，期望透過策略規劃找到有利的生存市場。《策略巡禮》（Strategy safari）一書中指出：「策略，是指高階管理階層為達到符合組織的任務和目標一致的結果所擬定的計畫。」然而，當市場趨勢不斷演化、競爭態樣時時推陳出新，在在都可能成為企業所設定的目標與策略可行性的一大挑戰，導致企業陷入盡信策略，不如無策略的掙扎。其實，企業應回歸到策略的本質，重新看待策略本身就是創意的展現與創新的實踐，協助組織成員蓄積理性與感性的策略直覺能力，以強化策略的前瞻性、價值以及彈性，而非僅是重視機能與流程。
策略直覺是創新的源頭
學者威廉‧杜根（William Duggan）便指出，人類的思考結合了分析與直覺，並統稱為智能記憶（Intelligent Memory）。智能記憶是創意的源頭，因人類的腦袋如同櫃子般，不斷將生活體驗與經歷放置於櫃子中，並加以分類、歸納儲存。而各種創意與靈感即是由大腦記憶中，抽取過往的元素，並以嶄新的方式進行重組，產生一道靈光，也就是「策略直覺」（Strategic Intuition）。換言之，策略直覺以思慮為主，在面對不同的環境與情境所想出的解決之道。
舉例來說，蘋果已故創辦人史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）苦於PC陣營不斷分食蘋果的市場，積極規劃新策略以維持領先地位。當他進入全錄（Xerox）帕洛阿托研究中心（PARC）參觀時，看到工程師所示範的「圖形使用者介面」功能後，靈光一閃，穿破心中迷霧，串連過往的經驗元素進行重組，創造麥金塔（Mac），締造了蘋果今日的成功。杜根教授分析指出，多數人都將蘋果公司的成功重點放在市場開發、產品等策略規劃上。實際上，真正的關鍵在於賈伯斯善於將經驗與元素藉由不同方式加以組合成新東西。
不僅蘋果因策略直覺成為創新的典範，包括：微軟、Google、IBM等都存在策略性的創新，在轉折點體現了「策略直覺」；轉折點的發生則是主角心中浮現致勝概念的一瞬間。
重視結果更強調過程
在現今動態創新的環境下，除了領導者之外，組織中每位成員都應具備策略直覺的能力。要產生策略直覺可透過以下四步驟：
一）借鏡歷史典範：廣泛的閱讀歷史偉人的成功經驗，從其成功經驗，找出某個事件的關鍵思維，這個轉折點就是策略直覺，進一步探索在產生策略直覺前經歷了哪些過程，以醞釀出策略直覺的元素群。
二）保持心靈沉靜：沉靜的心靈可將外來的刺激內化，透過大腦將來自外界的不同元素以新的方式結合在一起，要讓過去所累積的歷史典範案例加以整合，直到出現新的靈感。
三）洞察靈光乍現：洞察靈光的本質並把發生的過程前後連結事件記錄下來，以作為下一次靈光再現的養份。
四）展現實踐的決心：當策略直覺出現後，就要展現實踐的決心，將概念性的創意轉化為具體的方案，以成就大業。
策略直覺是策略規劃不可或缺的一環，更能將「策略分析」與「策略執行」更緊密的連結。
策略規劃是一種取捨
事實上，企業很難預測將會遭遇到什麼樣的威脅以及機會。進行策略規劃除了重視培養組織成員具備策略直覺的能力外，策略規劃更必須涵蓋未來發展的重要議題、長期目標以及實踐長期目標的整合計畫，更需重新配置並集中資訊的能力。
舉日本本田機車為例，該品牌利用導入高度自動化設備來提高生產力，因而大幅降低成本，成為日本機車市場的領導品牌。
1959年本田機車決定進軍美國市場。當時，行銷人員的市場調查顯示，在美國騎乘機車多為穿黑皮草夾克的龐克族。因此，本田訂定出主打250CC與350CC等大型機車的經營策略。然而，行銷人員未觀察到美國地廣人稀騎士騎乘的時間要比日本騎士來得更長且速度更快，導致本田機車頻頻發生故障，造成客訴不斷，產品也滯銷。所幸，在銷售過程中因業務人員騎著50CC機車在城市附近跑業務，引起當地消費者的好奇與購買欲望。本田機車便在策略上改弦易轍主打輕型機車，此舉讓銷售情況大幅躍升。美國中產階級民眾開始指名購買本田機車，更因此帶動大型機車的銷售率。到了1966年，本田機車在美國市場佔有率高達63％，遠遠超過其他競爭者。
上述本田機車可知，策略規劃本質上是一種取捨，一種優先順序的抉擇。必須從整體的觀點，一以貫之的邏輯思維，完成系統化的規劃，從而衍生出一系列的行動方案。在執行的過程中，不斷將目標轉化為具體的行動，在每個細節建立衡量的標準，建立出可隨時檢視策略與營運計畫實施成果的機制，並進行成果管理。
動態調校落實策略執行
常見策略執行力不彰的原因，是許多企業犯了將願景、策略、目標、營運計畫等混為一談的盲點，加上策略及關鍵績效指標（KPI）未能與時俱進動態調校造成組織衝突，必須加以釐清。
因此，策略規劃展開第一步：領導人需具備前瞻眼光、價值、理念、判斷以及決心，激發策略直覺，實踐策略創新，持續地傳達策略的方向與理念，並透過組織成員的參與，凝聚共識，激發承諾，形成執行力。讓成員了解每個人都要對策略的達成做出貢獻，由上到下、由下到上，時時掌握環境變化及企業營運狀態，隨時需應變，促使企業由反應（被動）到預應（主動），進而提升至適應（自動）的境界贏得下一場新賽局的發球權。