日前電視名嘴們為大學生畢業每月薪資是否過低的問題而吵翻天，以及聽到台灣高材生寧願在澳洲打工也不願意根留台灣而感到惋惜時，台灣人才正面臨薪資過低且競爭力日漸降低的窘境。
探究其根本原因在於台灣去年度經濟成長率不超過2%，且企業未能從賺取微利的製造型企業成功轉型為高附加價值的產業。有趣的是，今年度大陸各家電視台的春晚節目有如台灣電視節目再生，每家電視台都花盡心思且重金禮聘台灣知名歌星為該節目站台，做為搶占節目高收視率的武器。從最重要的節目活動策畫、小到化妝及服裝等幕後工作也都少不了台灣人才的蹤跡，這正說明台灣人才的創意已經在對岸形成另一股風暴。
近期某兩岸知名食品集團也在台灣知名電視台猛打「誠徵事業部總經理」的徵才廣告，希望號召更多有志之士，共同開創事業版圖。某房地產公司也在年前舉辦大型徵才說明會廣徵房地產菁英人才，期望再造房地產的黃金十年。這些都說明台灣人才對於企業來說還是深具吸引力，但可惜的是台灣人才的島國思想以及追求個人生活品質與安定而願意出走的人愈來愈少。部分媒體的不實報導，也讓人才產生誤解也阻礙大家西進的勇氣。
結合兩岸人才互補優勢，提高競爭力
近幾年來，大陸因舉辦北京奧運、上海世博會及廣州亞運等世界級活動，大陸儼然成為世界關注焦點，不論在外在硬體設備或者內在人文思想，相較於過去十年皆產生很大的變化，而世界市場也吸引各國頂尖人才到大陸一展身手。因優秀人才競相投入，讓大陸人才有機會向世界先進思想學習，藉由廣大市場做後盾，將學習到知識及技能應用在工作中，旺盛企圖心及強烈學習慾望更加速了學習進度，不論是對管理理解或者是專業知識提升速度都令人刮目相看。相較台灣人才的安逸讓兩岸人才之間的差距愈來愈小，也讓台灣人才的未來令人擔憂。從人力資本角度，組織經營績效持續提升與人才能力強弱密不可分，因此要提升台灣產業競爭力就必須從結合兩岸人才優勢互補，以提高兩岸人才競爭力。
國際管理大師，也是第五項修練的作者彼得‧聖吉曾提過觀察事情的五個層次，由上而下依次為願景（Vision）、心態（Mental Model）、結構（Structure）、模式（Pattern）及事件（Event）。願景（Vision）是想要完成目標為何? 心態（Mental Model）是人員的態度及方法為何？結構（Structure）是多個模式所共同組成的架構。模式（Pattern）則是由一連串的單一事件所形成規律。事件（Event）是指單一事件或者諸多表面現象。
這五大層次也提供我們對於人才培訓與發展明確的思考方向。如何運用結構調整人才培訓模式，讓培訓更有效益？如何讓企業願景、使命及價值觀等軟性企業文化更有效地傳承？如何將公司價值鏈與內部營運知識及流程有系統整理及傳授？如何透過企業力量達到人才快速量化複製，讓組織能力快速提升？這些問題都值得深思。組織中最重要且最難培養的人才就是關鍵領導人才。
培訓與發展架構主要從以下四大部份進行：
• 人才指標：依照公司策略發展方向及重點，提出對關鍵領導人才所需具備的職能（Competence）進行明確定義及設定衡量標準。
• 人才盤點：運用360度評估對關鍵領導人才實際管理能力與公司所定義職能標準進行差距分析。
• 人才回饋： 訂出個人發展計畫（IDP）及設計更具有競爭力留才方案，才能留住人才。
• 人才培訓：共分為四大構面，分別從管理職能、文化傳承、運營學習及拓展視野等。
在整體架構中以『人才培訓』對於關鍵領導人才快速複製及質量具有決定性影響，透過四種培訓方式，形成有系統地培訓架構，搭配『雙導師』制度及階段驗收方式，達到培訓效益。
人才培訓四大構面
一）管理訓練：
管理職能通常所指管理者所需要具備的能力，不同管理職級設有不同的管理職能，每個職能都分別成功帶進行定義及行為標準。例如: 關鍵領導人才職能應包含領導統御、領團隊、變革能力、人際敏感度及財務敏感度等，再根據每項職能安排1到2堂課程。主要邀請公司高層管理者或者外部專家以講授式或者個案研討方式進行，全面提高綜合管理能力。
二）文化傳承
文化是一家企業持續發展的根基，判斷一家公司是否有文化，也不單單只從企業有無願景、使命、價值觀及經營理念等，更多判斷標準是自員工是否認同公司價值觀，願不願意為實現企業願景及使命貢獻自己的專業。在課程方面主要是邀請公司創辦人談談創業時心路歷程以及經營理念，透過創辦人身教言教傳承公司企業文化，讓領導者行為成為大家學習典範。課間活動設計，更多地是讓兩岸人才共同完成習作及討論，促進兩岸人才對價值觀有更多深刻領悟。
三）營運學習：
每個行業都有自己獨特行業知識及經驗，而這些知識與經驗大都只停留在少部分人的腦海中，而大多數人才通常也都對自己專業領域熟悉，但對跨領域專業知識的了解就非常受限。
在了解有限的情況下，協同合作之詞就僅止於表。麥克波特的價值鏈理論提出企業只有在整體價值鏈協同的情況下，組織所能創造效益最大。因此在營運學習課程規畫時就鎖定從公司主要價值鏈活動進行開展，並由各部門負責人擔任講師，課程中以個案研討方式進行，除了說明該部門在公司價值鏈中重要性及工作內容，也針對該部門如何提供更貼近前端服務等開放式問題讓大家共同討論，透過集思廣義，讓兩岸人才對企業運營與管理流程及實務進行交流與學習。
四）拓展學習 ：
人才多半對自己所從事行業知識、經驗及問題都是非常精通，而相同行業人才也多在相同行業之間流動。但因同質性較高，解決問題方法都過於類似，容易在思維上造成局限性。如何突破慣性讓思維局限性得以開展，最有效的方式就是運用異業學習方式來刺激思維，大陸企業流行到派員工到外部企業進行參訪或者在公司內部以大講堂方式固定邀請外部專家學者到企業內部進行專題演講，形成交流的機會，此課程對於提升兩岸關鍵領導人才思維深度及高度，取得良好成效。
為了有效掌握學習的成效，除了每堂課都需要進行課程滿意度調查及課前需求分析之外，我們也採用『雙導師制』機制及『課後習作』等方式以固化學習效果。前者為人才分別提供台灣及大陸導師，由導師分別針對兩岸人才所遭遇管理問題提供實質建議，透過兩岸經驗分享，無形之中對於強化人才思維廣度有極大的幫助。『課後習作』則是針對人才不同特性設計不同課後習作題目，透過撰寫書面報告方式重新思考問題，並由雙導師進行指導，提高人才解決問題能力。
關鍵人才 決定企業競爭力
整個關鍵領導人才培訓與發展模式是以系統化為企業培養關鍵且重要的領導人才，其執行成效也逐步體現，為企業儲備許多優質的領導人才。在經濟不景氣的年代，有些企業家拘泥於外部環境不佳，對人才投入停滯不前，相反的，有遠見企業家，則是反向操作，經濟愈不景氣，愈投入大量組織資源進行人才培育，提高人才競爭力，藉此拉開與競爭對手距離。真正企業決勝點在關鍵領導人才，因為關鍵人才培養速度及質量，不僅決定企業發展速度更決定企業整體競爭力。