石滋宜說:“過去成功的延長綫註定是失敗”,因爲環境不斷在改變,過去成功的模式或做事的方法,過去可能適用,但現在或未來卻變的不再適用,所以很多人說,我以前都是這樣做生意,以前的規定都是這樣,以前如何又如何,但爲什麼以前可以,現在不可以?
臺灣有太多代工(OEM)企業做得很成功,也賺到了錢,即便轉移到大陸之後,也只考慮以既有商業模式把規模做大,還是一樣只做外銷出口,完全沒意識正身處在全球最大的單一語言市場之中。直到面臨內外部越來越大的競爭壓力,造成利潤微薄,甚至無利可圖的情況下,終於被迫思考轉型問題,但要如何轉型?創品牌生產自有產品好嗎?還是…。
爲什麼做代工的企業很難轉型做品牌?事實上,最大問題不在資金與人財,而在老闆的觀念,而觀念又是最難改變的。他們早已習慣用過去跟顧客往來的模式做生意,現在要改變商業模式或做生意的方法,以前只需顧好幾個銷售顧客,一個顧客就能帶來一大筆的生意,但現在可能要面對的顧客卻是消費大衆,需要點滴累積、積少成多。
轉換思維成功轉型
而這些老總除了身經百戰、經驗豐富外,還都非常聰明,所以他們當然知道創新的重要,但他們最重視的還是眼下心中的算盤,所以當同仁們提出創意,或把創新產品做出來時,他第一句話就是問:“市面上有沒有這種產品?”同仁回答:“沒有,所以我才創新”,老總們馬上會說:“既然市面上沒有,這種東西會有人要嗎?還是務實一點,別想這麼多。”還有一種老總會問:“現在有人賺錢嗎?如果沒有就不要冒險,那一定會賠錢的,你還是看看現在市面上最賺錢的,我們就做一樣的產品就好,我們應該可以做得更便宜一些。”
這是因爲這些老總看到的,就是過去商業模式中的幾個買主而已,現在要創品牌推出創新產品,面對一大羣的消費者,又不知道是哪一羣的消費者,到底有沒有機會?這些問題就使他們腦筋轉不過來,所以會斷然拒絕。等到一段時間之後,他突然發現市面上有這種東西了,他反而會告訴同仁:“你以前說要做的產品,現在可以做了,因爲我看到已經有人在做了。”結果投入“時機(Timing)”錯失,往往一投資下去就是虧大本,因爲市場早已被先行者給佔據了,這時他可能會說:“我早就說不應該做,果然我們沒有能力創品牌或創新產品,這條路太難了,以後都不要再想了。”
事實上,這些老總需要先換腦袋,當你的同仁有什麼想法或開發出新產品,你該問的是,第一,誰是我們的顧客?第二,目前市場上有沒有能滿足顧客的類似產品?第三,爲什麼顧客要買?因爲喜歡還是生活必要?第四,這個產品對顧客提供什麼樣的價值?第五,我們有沒有競爭優勢的條件?第六,我們的核心專長有哪些?
其中,第一個問題,誰是我們的顧客?有多少人?臺灣的老闆很容易陷入一種錯覺,只以臺灣的市場作爲大陸市場的價值思考,而不知道大陸市場的價值是臺灣市場的幾百千倍。舉例來說,臺灣的旺旺仙貝,與臺灣味全(頂新)速食麵,在臺灣的營業額是多少?在大陸的營業額又是多少?更簡單的舉例,臺灣香腸就好,可能在中國大陸一天的銷售量,就比臺灣一整年的銷量還多,這種市場規模的價值與差距,一旦有一種產品在這個市場暢銷,都是以幾百千億計算,所以在小市場長大或在大市場只做外國代工的人,很容易會陷入一種近視眼的陷阱,而看不見遠景。
除了老總需要換腦袋以外,從現在開始,老總還要懂得激勵同仁,讓自己先成爲伯樂。爲什麼我這樣說,這是因爲有太多老闆來找我談會說:“我知道要改變、要轉型,但我們就是欠缺人才,公司不斷成長,同仁就是跟不上。”真是如此嗎?我想是我們這些老總都太能幹了,凡事事必躬親,以至沒有給同仁發揮他們真正潛能的機會,甚至讓他們連動腦筋的機會都沒有。我這樣說,就有老總不服氣的說,我要同仁多想一二他們都做不到了,常常就是有問題發生,我能不在過程中多看着嗎?問題是老總一個人有幾隻眼能一直看着,如果真的都需要這樣看着,當然公司也長不大,只能看老闆一個人有多少能耐,公司的發展就到此爲止。
企業長久興盛的關鍵
事實上,生老病死是自然的過程,沒有人可以迴避。而企業的生老病死卻是一種人爲的結果,而真正好的企業卻是可以永續發展下去。管理大師彼得·杜拉克(Peter Drucker),曾面對媒體詢問說:你認爲企業長久興盛的關鍵是什麼?他說了三點,與我一直以來的觀點不謀而和,而我也逐點迴應:
彼得·杜拉克說:“它們都清楚自己的事業是什麼,不是什麼,這是最基本的條件。因爲不斷檢視事業本質,才能免於走上業務過時、或方向越走越錯的命運。”
我說:一個永續的企業最需要清楚它的定位(positioning),而能不斷的變!變!變!懂得面對環境不同而調適,在別人認爲不需要改變的時候就要做好改變的準備,故經營者也需以“內向修練”(inward discipline)自省,引領組織全體居安思危的憂患意識,纔不會被經營現象所迷惑!過去我們的想法造就今天的我們。如果我們想成爲不同於今天的我們,唯一可以做到的就是改變過去的想法和做法。今天我們的新想法將造就將來我們想要的世界。
彼得·杜拉克說:“這些企業都清楚做好事業,需要哪些核心競爭力,而且以嚴厲批判的方式,不斷檢視這些能力。”
我說:我們要不斷自問:“我們事業的驅動力是什麼?核心專長是什麼?”,所謂核心專長(Core competence)是哪件事?哪個能力?與衆不同且能提供顧客特殊價值。如何確認核心專長?1.是否具有明顯競爭差異?2.別人不容易模仿?3.具有從現行事業轉換未來事業的可能性?4.具有獨佔性價值爲顧客所認同?5.確認企業核心專長?6.我們的企業核心專長是什麼?(產品設計、生產技術、行銷通路、事業模式、企業文化)
彼得·杜拉克說:“它們永遠知道顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客羣,長久興盛的企業瞭解每個顧客羣重視的、願意掏錢購買的價值是什麼,別忘了,企業內部還有一羣知識工作者,永遠是企業最核心的顧客羣。”
我說:企業的策略會不斷的變,唯一不變的就是顧客滿意,顧客的需求永遠是放在企業的第一位,當然你必須先知道顧客是誰?而在未來將是個性化的時代,如何快速滿足他們的需求,設計出產品與服務,如何建立這個意識與機制,都是重要的課題。
所以現在最重要的是,老總們要啓發同仁可以跟我們深度對話,共同來探討我們的未來,如何啓發同仁?子曰:“不憤,不啟。不悱不發。舉一隅不以三隅反,則不復也。”(述而篇—8)孔子說:“不到他想弄懂而弄不懂的時候不去啓發他;不到他想說什麼而說不出的時候不去引導他;告訴他一方,他不能類推其餘的三方,也就不再重複告訴他了。”就是讓同仁們真正開始動腦筋,活化起來,建立起從老總開始人人都願意傾聽“異見”的環境,“異見”之所以可貴,在於它不同於過往我們的思考模式或做事方式,如果組織內的成員,都能夠保有接受“異見”的空間,對組織來說,無疑就是孕育了一個創新的文化與環境。而當有一天每位同仁都開始動起腦筋並接受“異見”,老總們也就不必再害怕改變或轉型問題了。