石滋宜說：“過去成功的延長綫註定是失敗”，因爲環境不斷在改變，過去成功的模式或做事的方法，過去可能適用，但現在或未來卻變的不再適用，所以很多人說，我以前都是這樣做生意，以前的規定都是這樣，以前如何又如何，但爲什麼以前可以，現在不可以？
臺灣有太多代工（OEM）企業做得很成功，也賺到了錢，即便轉移到大陸之後，也只考慮以既有商業模式把規模做大，還是一樣只做外銷出口，完全沒意識正身處在全球最大的單一語言市場之中。直到面臨內外部越來越大的競爭壓力，造成利潤微薄，甚至無利可圖的情況下，終於被迫思考轉型問題，但要如何轉型？創品牌生產自有產品好嗎？還是…。
爲什麼做代工的企業很難轉型做品牌？事實上，最大問題不在資金與人財，而在老闆的觀念，而觀念又是最難改變的。他們早已習慣用過去跟顧客往來的模式做生意，現在要改變商業模式或做生意的方法，以前只需顧好幾個銷售顧客，一個顧客就能帶來一大筆的生意，但現在可能要面對的顧客卻是消費大衆，需要點滴累積、積少成多。
轉換思維成功轉型
而這些老總除了身經百戰、經驗豐富外，還都非常聰明，所以他們當然知道創新的重要，但他們最重視的還是眼下心中的算盤，所以當同仁們提出創意，或把創新產品做出來時，他第一句話就是問：“市面上有沒有這種產品？”同仁回答：“沒有，所以我才創新”，老總們馬上會說：“既然市面上沒有，這種東西會有人要嗎？還是務實一點，別想這麼多。”還有一種老總會問：“現在有人賺錢嗎？如果沒有就不要冒險，那一定會賠錢的，你還是看看現在市面上最賺錢的，我們就做一樣的產品就好，我們應該可以做得更便宜一些。”
這是因爲這些老總看到的，就是過去商業模式中的幾個買主而已，現在要創品牌推出創新產品，面對一大羣的消費者，又不知道是哪一羣的消費者，到底有沒有機會？這些問題就使他們腦筋轉不過來，所以會斷然拒絕。等到一段時間之後，他突然發現市面上有這種東西了，他反而會告訴同仁：“你以前說要做的產品，現在可以做了，因爲我看到已經有人在做了。”結果投入“時機（Timing）”錯失，往往一投資下去就是虧大本，因爲市場早已被先行者給佔據了，這時他可能會說：“我早就說不應該做，果然我們沒有能力創品牌或創新產品，這條路太難了，以後都不要再想了。”
事實上，這些老總需要先換腦袋，當你的同仁有什麼想法或開發出新產品，你該問的是，第一，誰是我們的顧客？第二，目前市場上有沒有能滿足顧客的類似產品？第三，爲什麼顧客要買？因爲喜歡還是生活必要？第四，這個產品對顧客提供什麼樣的價值？第五，我們有沒有競爭優勢的條件？第六，我們的核心專長有哪些？
其中，第一個問題，誰是我們的顧客？有多少人？臺灣的老闆很容易陷入一種錯覺，只以臺灣的市場作爲大陸市場的價值思考，而不知道大陸市場的價值是臺灣市場的幾百千倍。舉例來說，臺灣的旺旺仙貝，與臺灣味全（頂新）速食麵，在臺灣的營業額是多少？在大陸的營業額又是多少？更簡單的舉例，臺灣香腸就好，可能在中國大陸一天的銷售量，就比臺灣一整年的銷量還多，這種市場規模的價值與差距，一旦有一種產品在這個市場暢銷，都是以幾百千億計算，所以在小市場長大或在大市場只做外國代工的人，很容易會陷入一種近視眼的陷阱，而看不見遠景。
除了老總需要換腦袋以外，從現在開始，老總還要懂得激勵同仁，讓自己先成爲伯樂。爲什麼我這樣說，這是因爲有太多老闆來找我談會說：“我知道要改變、要轉型，但我們就是欠缺人才，公司不斷成長，同仁就是跟不上。”真是如此嗎？我想是我們這些老總都太能幹了，凡事事必躬親，以至沒有給同仁發揮他們真正潛能的機會，甚至讓他們連動腦筋的機會都沒有。我這樣說，就有老總不服氣的說，我要同仁多想一二他們都做不到了，常常就是有問題發生，我能不在過程中多看着嗎？問題是老總一個人有幾隻眼能一直看着，如果真的都需要這樣看着，當然公司也長不大，只能看老闆一個人有多少能耐，公司的發展就到此爲止。
企業長久興盛的關鍵
事實上，生老病死是自然的過程，沒有人可以迴避。而企業的生老病死卻是一種人爲的結果，而真正好的企業卻是可以永續發展下去。管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker），曾面對媒體詢問說：你認爲企業長久興盛的關鍵是什麼？他說了三點，與我一直以來的觀點不謀而和，而我也逐點迴應：
彼得·杜拉克說：“它們都清楚自己的事業是什麼，不是什麼，這是最基本的條件。因爲不斷檢視事業本質，才能免於走上業務過時、或方向越走越錯的命運。”
我說：一個永續的企業最需要清楚它的定位（positioning），而能不斷的變！變！變！懂得面對環境不同而調適，在別人認爲不需要改變的時候就要做好改變的準備，故經營者也需以“內向修練”（inward discipline）自省，引領組織全體居安思危的憂患意識，纔不會被經營現象所迷惑！過去我們的想法造就今天的我們。如果我們想成爲不同於今天的我們，唯一可以做到的就是改變過去的想法和做法。今天我們的新想法將造就將來我們想要的世界。
彼得·杜拉克說：“這些企業都清楚做好事業，需要哪些核心競爭力，而且以嚴厲批判的方式，不斷檢視這些能力。”
我說：我們要不斷自問：“我們事業的驅動力是什麼？核心專長是什麼？”，所謂核心專長（Core competence）是哪件事？哪個能力？與衆不同且能提供顧客特殊價值。如何確認核心專長？1.是否具有明顯競爭差異？2.別人不容易模仿？3.具有從現行事業轉換未來事業的可能性？4.具有獨佔性價值爲顧客所認同？5.確認企業核心專長？6.我們的企業核心專長是什麼？（產品設計、生產技術、行銷通路、事業模式、企業文化）
彼得·杜拉克說：“它們永遠知道顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客羣，長久興盛的企業瞭解每個顧客羣重視的、願意掏錢購買的價值是什麼，別忘了，企業內部還有一羣知識工作者，永遠是企業最核心的顧客羣。”
我說：企業的策略會不斷的變，唯一不變的就是顧客滿意，顧客的需求永遠是放在企業的第一位，當然你必須先知道顧客是誰？而在未來將是個性化的時代，如何快速滿足他們的需求，設計出產品與服務，如何建立這個意識與機制，都是重要的課題。
所以現在最重要的是，老總們要啓發同仁可以跟我們深度對話，共同來探討我們的未來，如何啓發同仁？子曰：“不憤，不啟。不悱不發。舉一隅不以三隅反，則不復也。”（述而篇—8）孔子說：“不到他想弄懂而弄不懂的時候不去啓發他；不到他想說什麼而說不出的時候不去引導他；告訴他一方，他不能類推其餘的三方，也就不再重複告訴他了。”就是讓同仁們真正開始動腦筋，活化起來，建立起從老總開始人人都願意傾聽“異見”的環境，“異見”之所以可貴，在於它不同於過往我們的思考模式或做事方式，如果組織內的成員，都能夠保有接受“異見”的空間，對組織來說，無疑就是孕育了一個創新的文化與環境。而當有一天每位同仁都開始動起腦筋並接受“異見”，老總們也就不必再害怕改變或轉型問題了。