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沒有人才沒有未來

企業在未來競爭中充滿未知的變數,也面臨更多嚴峻的挑戰,在在都考驗每家企業的危機管理能力,企業經營最害怕:「缺人」,不僅是人才的缺乏,而是整個勞動力的減少,未來15年內,除了非洲地區,全球每個地方都面臨勞動人口減少的危機,以日本而言,未來15年會減少兩千五百萬人口,大家或許對數字沒什麼概念,兩千五百萬人口大概就是一個上海的人口數,所以就等同於一整個上海的人口將在15年消失;而德國這麼小的國家大約也會減少了七百萬人口, 因此永續經營的企業,關注未來全球勞動力的增長趨勢是很重要的,這也是企業在訂定戰略策略時必須要考慮的重要外部因素。

大陸改革開放已逾30年,不少民營企業已陸續面臨接班的問題,根據「富比世」(Forbes)中文版調查,大陸A股684家上市家族企業中,第二代正式接班擔任董事長的只有45家,還不到7%。以往家庭子女接班的情況也不復以往,專業經理人更受企業家的重視與信賴,因此企業開始希望透過「人才庫(Talent Pool)的建立」,找出公司內有潛力的中階主管,並加以針對性的培養,根據公司未來的願景、使命及經營發展,儲備對應的領導梯隊,以因應未來的人才需求。

 

 

4D Model人才發展藍圖

 

然而企業資源有限,不可能同時將所有人都完整且計劃性的培訓,因此企業必須在審視外部的環境與內部的狀況後,找出公司真正的關鍵核心人才,再遵循4D Model的流程,制定出符合自身企業需求的人才戰略,發展企業內部的人才庫,這也是企業的主要競爭力所在。對於同仁而言,在組織內部有明確發展目標的途徑及職涯規劃,滿足自身的能力發展及自我期許,也是留才的誘因之一。

4D Model的流程依序分別是Define(定義)、Design(構思)、Deliver(展現)、Develop(發展),以下就各流程做進步一的說明:

 

• Define Target position & Competency

首先企業需要依據不同職位需求,綜合企業文化與價值觀、工作要求、公司戰略需求,選擇公司內的關鍵核心職位,再根據具體情況,選擇不同的勝任力定義方法,無論是高階主管的團體討論(Focus Group),或是採用行為事件訪談法(Competency based interview),重點是要從中架構出專屬於該關鍵核心職位的勝任力模型,有了明確的關鍵行為指標,不僅讓主管能有評定同仁行為的標準,同仁也有遵循的目標。

 

• Design simulations and activities

發展出關鍵核心職位的勝任力模型後,要如何識別哪些同仁是有潛力能勝任這個職位呢?企業在選擇適合該項關鍵核心職位的人才時,應該提供候選人與未來工作情景相仿的模擬場景,管理者才能正確判斷;同時,候選人在模擬中感受未來工作的挑戰與情境,更進一步理解工作內容,也有助於候選人釐清自己是否真的適合這個職位。上述的方法就是全球所有評量方法中,從理論及實務驗證,最具有預測能力的科學化評量方法-評量中心。評量中心是衡量一個人潛質的方法,透過模擬(simulation)的練習或技術,讓候選人充分體驗與工作職能相關的情境及行為表現,並要求候選人用真正行動對模擬情境進行回應,真正展現的行為其實才是真實的自己,也是企業真正期待想要看到的。

 

• Deliver the assessment

評量中心必須包含多種測試技巧、多個評量人員、情境測試(模擬)、有結構的觀察程序、有結構的計分程序、過程中搜集個別評量者各方面的觀察並做最後總結,以上缺一不可,是目前最公平、客觀、一致的評量方法論。在評量中心,每項勝任力都會透過兩個以上的模擬活動來進行測試,再由專業顧問依據結構性的觀察與計分程序,評定每位候選人的行為觀察結果,評量的結果完全反映候選人的真本事,所展現的行為也是未來在這職位上所真正會展現出來的行為,而非以過去的績效來預測未來的表現,結果更加客觀、公平,這也是其他測驗無法與之比擬的地方。評量中心的核心觀念就是希望在設計好的模擬當中,觀察每一個參與的學員真正展現出來的行為是什麼,從這樣的觀察確認以後在類似的工作情境中,他們也能輕易的展現出來。

• Develop Talent

找出公司內部有潛力的人才後,這些人就進入公司的關鍵人才庫中,接下來是利用評量的結果,針對能力不足的地方進行培訓與個人發展計劃(IDP),以培養這些有潛力的同仁,並將後續的發展計劃與該職位所需要的能力相結合,建立公司人才梯隊,因應未來人才需求,同時也重視同仁的內在心理需求,如此才能長期留住關鍵人才,提高員工對公司的好感和忠誠度。

邁入二十一世紀,企業面臨最大的挑戰就是「變動」,現階段企業大多半徘徊在轉型、全球佈局、接班人才培養的關鍵瓶頸。前美國奇異電子(GE Electric)執行長 Jack Welch 在其任職的三十多年期間,不斷強調 –「高績效組織源自於高影響力之領導者(high-performance organization is a function of high-impact leaders)」,要實現企業組織策略,必須先落實菁英人才管理,健全人才發展計劃,獲取差異化之競爭利基,方才是企業永續經營,邁向卓越的不二法則。

 

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