企業在未來競爭中充滿未知的變數，也面臨更多嚴峻的挑戰，在在都考驗每家企業的危機管理能力，企業經營最害怕：「缺人」，不僅是人才的缺乏，而是整個勞動力的減少，未來15年內，除了非洲地區，全球每個地方都面臨勞動人口減少的危機，以日本而言，未來15年會減少兩千五百萬人口，大家或許對數字沒什麼概念，兩千五百萬人口大概就是一個上海的人口數，所以就等同於一整個上海的人口將在15年消失；而德國這麼小的國家大約也會減少了七百萬人口， 因此永續經營的企業，關注未來全球勞動力的增長趨勢是很重要的，這也是企業在訂定戰略策略時必須要考慮的重要外部因素。
大陸改革開放已逾30年，不少民營企業已陸續面臨接班的問題，根據「富比世」（Forbes）中文版調查，大陸A股684家上市家族企業中，第二代正式接班擔任董事長的只有45家，還不到7%。以往家庭子女接班的情況也不復以往，專業經理人更受企業家的重視與信賴，因此企業開始希望透過「人才庫（Talent Pool）的建立」，找出公司內有潛力的中階主管，並加以針對性的培養，根據公司未來的願景、使命及經營發展，儲備對應的領導梯隊，以因應未來的人才需求。
4D Model人才發展藍圖
然而企業資源有限，不可能同時將所有人都完整且計劃性的培訓，因此企業必須在審視外部的環境與內部的狀況後，找出公司真正的關鍵核心人才，再遵循4D Model的流程，制定出符合自身企業需求的人才戰略，發展企業內部的人才庫，這也是企業的主要競爭力所在。對於同仁而言，在組織內部有明確發展目標的途徑及職涯規劃，滿足自身的能力發展及自我期許，也是留才的誘因之一。
4D Model的流程依序分別是Define（定義）、Design（構思）、Deliver（展現）、Develop（發展），以下就各流程做進步一的說明：
• Define Target position & Competency
首先企業需要依據不同職位需求，綜合企業文化與價值觀、工作要求、公司戰略需求，選擇公司內的關鍵核心職位，再根據具體情況，選擇不同的勝任力定義方法，無論是高階主管的團體討論（Focus Group），或是採用行為事件訪談法（Competency based interview），重點是要從中架構出專屬於該關鍵核心職位的勝任力模型，有了明確的關鍵行為指標，不僅讓主管能有評定同仁行為的標準，同仁也有遵循的目標。
• Design simulations and activities
發展出關鍵核心職位的勝任力模型後，要如何識別哪些同仁是有潛力能勝任這個職位呢？企業在選擇適合該項關鍵核心職位的人才時，應該提供候選人與未來工作情景相仿的模擬場景，管理者才能正確判斷；同時，候選人在模擬中感受未來工作的挑戰與情境，更進一步理解工作內容，也有助於候選人釐清自己是否真的適合這個職位。上述的方法就是全球所有評量方法中，從理論及實務驗證，最具有預測能力的科學化評量方法－評量中心。評量中心是衡量一個人潛質的方法，透過模擬（simulation）的練習或技術，讓候選人充分體驗與工作職能相關的情境及行為表現，並要求候選人用真正行動對模擬情境進行回應，真正展現的行為其實才是真實的自己，也是企業真正期待想要看到的。
• Deliver the assessment
評量中心必須包含多種測試技巧、多個評量人員、情境測試（模擬）、有結構的觀察程序、有結構的計分程序、過程中搜集個別評量者各方面的觀察並做最後總結，以上缺一不可，是目前最公平、客觀、一致的評量方法論。在評量中心，每項勝任力都會透過兩個以上的模擬活動來進行測試，再由專業顧問依據結構性的觀察與計分程序，評定每位候選人的行為觀察結果，評量的結果完全反映候選人的真本事，所展現的行為也是未來在這職位上所真正會展現出來的行為，而非以過去的績效來預測未來的表現，結果更加客觀、公平，這也是其他測驗無法與之比擬的地方。評量中心的核心觀念就是希望在設計好的模擬當中，觀察每一個參與的學員真正展現出來的行為是什麼，從這樣的觀察確認以後在類似的工作情境中，他們也能輕易的展現出來。
• Develop Talent
找出公司內部有潛力的人才後，這些人就進入公司的關鍵人才庫中，接下來是利用評量的結果，針對能力不足的地方進行培訓與個人發展計劃（IDP），以培養這些有潛力的同仁，並將後續的發展計劃與該職位所需要的能力相結合，建立公司人才梯隊，因應未來人才需求，同時也重視同仁的內在心理需求，如此才能長期留住關鍵人才，提高員工對公司的好感和忠誠度。
邁入二十一世紀，企業面臨最大的挑戰就是「變動」，現階段企業大多半徘徊在轉型、全球佈局、接班人才培養的關鍵瓶頸。前美國奇異電子（GE Electric）執行長 Jack Welch 在其任職的三十多年期間，不斷強調 –「高績效組織源自於高影響力之領導者（high-performance organization is a function of high-impact leaders）」，要實現企業組織策略，必須先落實菁英人才管理，健全人才發展計劃，獲取差異化之競爭利基，方才是企業永續經營，邁向卓越的不二法則。