小時候都有參與過接力賽跑的經驗，當你剛拿到接力棒，必定全力以赴地拼命衝刺，有的人到最後交棒時還能加速，有的人卻早已氣喘籲籲，勉強撐到交給下一位跑者。當你把接力棒傳給下一個跑者時，接棒者必須在你即將抵達之前就開始準備助跑，兩個人一起跑一小段路，當你們的速度相當，方能將手中的接力棒順利交出去，接棒的過程是關鍵，往往主宰了比賽的成敗！接棒者順利接手後，展開全力衝刺，再交給下一個跑者；如此一來，一個接着一個，最終完成整個賽事。
同樣的道理運用在職場上，整個賽事就好比是一家公司或是企業運營，接力棒代表的是公司的權力轉移，接力者就好比是一個企業的掌舵者或是接班人；無論你是交出接力棒者，或是下一個接手者，都會需要經歷助跑的交接準備過程，而後，無論是下場休息也好，或是火力全開的加速前進，都將在接下來的人生道路上繼續前行。
以阿裏巴巴創始人馬雲爲例，他的“退休信函”中就明確表達出他將手中的接力棒，交給下一個接班人，並給予祝福與期許。
“我將在2013年5月10日，不再擔任阿裏巴巴集團CEO一職，將全力以赴做好集團董事局主席全職工作。此時此刻，我只是想和家人、同事、朋友、合作夥伴說聲：謝謝。謝謝你們支持了我14年。我知道自己的性格和做事方式方法，你們的寬容和信任，特別是全力以赴的創造，讓我有了人生最珍貴、最難忘的14年。
作爲創始人CEO，退讓CEO是個不容易的決定，我是看到阿裏巴巴年輕人的夢想比我更美、更燦爛，他們更有能力去創造自己的明天。”
接班趨勢面面觀
一般企業對於交出手中接力棒者，還是有着既定的看法；在我這些年觀察下來，發現企業接班規劃，有以下幾點特色：
一）接班的定義：
有的企業談接班人，對象很明確，無論是內部晉升或通過外部的獵人頭公司，目地就是要找到一位能夠接班的個人；也有企業主比較重視人合，爲了擔心傷和氣，多會盡量避免論及這個敏感的話題，一般多會說接班團隊、或是領導梯隊，不會明確指出誰就是接班人。
二）多元人才短缺：
在幅員遼闊、組織發展迅速的區域，求才恐急，各地都需要總經理，被派駐到一個新的城市開發市場，往往得不到總部的資源協助，大事小事都必須自己解決，這反而讓人快速成長。有些企業職務分工很細，不管是業務、研發、服務，多專注專精在單一領域，反而很難造就能夠獨當一面的多元領導人才；加上許多優秀人才的外移，讓接班人才面臨很大的挑戰。
三）接班人的培養：
對於人才的投資，最明顯的差異在於對人力資源部門的重視程度。部分企業主對於人才投資較有遠見，一開始便接收了西方人力資源理念，較肯花錢聘用和投資優秀的人才；人資長是老闆經常開會討論的對象。在老闆的眼中，人力資源能創造效益，爲公司找到好的人才和培育有潛力的人才。相反的，也有企業人力資源多被歸納爲行政部門或是人事單位，扮演着支援、協助的角色，多數老闆對於買設備、機器，建設廠房毫不猶豫，但對於人才投資則缺乏遠見，擔心投入這麼多，萬一這個人將來離職了怎麼辦？
四）退休規劃：
有些企業接棒也未必是交給第二代，而是某個有能力的人才；對於退休後的生活，也秉持着趁年輕，還有很多夢想要完成的想法。部分企業主本着“活到老，做到老”的精神，企業主平均年齡接近60歲；像張忠謀已經八十幾歲，王永慶一直工作到最後一天，他們都這麼認真，其他人怎麼好意思談退休？
培養接班能力
無論現在扮演什麼樣的角色，或在公司中擔任什麼樣的職位，接班人的議題值得每個人去深思，從這個話題延伸而出，這個現象對於企業主和個人，都可以有一些新的啓發，讓我們重新去檢視目前的狀態，做出好的判斷和準備。
對於企業主而言，要正視接班人的問題，積極培養所謂的“下一代的接棒者”，平時就需要從現有團隊中找出並栽培這些潛在的領導者，讓他們跟着交棒者一起跑一段路，有朝一日方能成爲下一個接班人，帶領企業繼續向前衝。
對於個人而言，不管處於職場生涯中的那個階段，最重要的是對自己的人生負責， 經驗告訴我如果在工作中找不到熱情，那麼不妨做好轉職的準備。任何時候都要多想一步，問問自己是否想成爲所謂的接班人？是否願意在一個領域中不斷的發展、晉升？如果答案爲肯定，則要積極地去培養自己成爲接棒者，思考交棒者在整個賽事中所扮演的角色，以及整個賽事的狀況；當自己接手之後，是應該馬上加速或是保持體力最後再衝刺？當有了一定的高度方能具有全局觀，如此一來必定可以在最後取得佳績。
如果你已經在整個賽事中跑了一段路，即將交給下一位跑者，你所要思考的就不單單隻是下場休息這麼簡單。首先要設置好退休的時間點，接着幫自己規劃退休之後的生活，無論是從事自己感興趣的活動，或是投入對社會有貢獻的公益事業，或是去完成那些以前來不及實現的夢想，抑或退居幕後給予作戰方針，並同時在觀衆席加油吶喊，都能找到一個屬於你的絕佳位置， 棒子交給別人，不一定做的比你差！