小時候都有參與過接力賽跑的經驗,當你剛拿到接力棒,必定全力以赴地拼命衝刺,有的人到最後交棒時還能加速,有的人卻早已氣喘籲籲,勉強撐到交給下一位跑者。當你把接力棒傳給下一個跑者時,接棒者必須在你即將抵達之前就開始準備助跑,兩個人一起跑一小段路,當你們的速度相當,方能將手中的接力棒順利交出去,接棒的過程是關鍵,往往主宰了比賽的成敗!接棒者順利接手後,展開全力衝刺,再交給下一個跑者;如此一來,一個接着一個,最終完成整個賽事。
同樣的道理運用在職場上,整個賽事就好比是一家公司或是企業運營,接力棒代表的是公司的權力轉移,接力者就好比是一個企業的掌舵者或是接班人;無論你是交出接力棒者,或是下一個接手者,都會需要經歷助跑的交接準備過程,而後,無論是下場休息也好,或是火力全開的加速前進,都將在接下來的人生道路上繼續前行。
以阿裏巴巴創始人馬雲爲例,他的“退休信函”中就明確表達出他將手中的接力棒,交給下一個接班人,並給予祝福與期許。
“我將在2013年5月10日,不再擔任阿裏巴巴集團CEO一職,將全力以赴做好集團董事局主席全職工作。此時此刻,我只是想和家人、同事、朋友、合作夥伴說聲:謝謝。謝謝你們支持了我14年。我知道自己的性格和做事方式方法,你們的寬容和信任,特別是全力以赴的創造,讓我有了人生最珍貴、最難忘的14年。
作爲創始人CEO,退讓CEO是個不容易的決定,我是看到阿裏巴巴年輕人的夢想比我更美、更燦爛,他們更有能力去創造自己的明天。”
接班趨勢面面觀
一般企業對於交出手中接力棒者,還是有着既定的看法;在我這些年觀察下來,發現企業接班規劃,有以下幾點特色:
一)接班的定義:
有的企業談接班人,對象很明確,無論是內部晉升或通過外部的獵人頭公司,目地就是要找到一位能夠接班的個人;也有企業主比較重視人合,爲了擔心傷和氣,多會盡量避免論及這個敏感的話題,一般多會說接班團隊、或是領導梯隊,不會明確指出誰就是接班人。
二)多元人才短缺:
在幅員遼闊、組織發展迅速的區域,求才恐急,各地都需要總經理,被派駐到一個新的城市開發市場,往往得不到總部的資源協助,大事小事都必須自己解決,這反而讓人快速成長。有些企業職務分工很細,不管是業務、研發、服務,多專注專精在單一領域,反而很難造就能夠獨當一面的多元領導人才;加上許多優秀人才的外移,讓接班人才面臨很大的挑戰。
三)接班人的培養:
對於人才的投資,最明顯的差異在於對人力資源部門的重視程度。部分企業主對於人才投資較有遠見,一開始便接收了西方人力資源理念,較肯花錢聘用和投資優秀的人才;人資長是老闆經常開會討論的對象。在老闆的眼中,人力資源能創造效益,爲公司找到好的人才和培育有潛力的人才。相反的,也有企業人力資源多被歸納爲行政部門或是人事單位,扮演着支援、協助的角色,多數老闆對於買設備、機器,建設廠房毫不猶豫,但對於人才投資則缺乏遠見,擔心投入這麼多,萬一這個人將來離職了怎麼辦?
四)退休規劃:
有些企業接棒也未必是交給第二代,而是某個有能力的人才;對於退休後的生活,也秉持着趁年輕,還有很多夢想要完成的想法。部分企業主本着“活到老,做到老”的精神,企業主平均年齡接近60歲;像張忠謀已經八十幾歲,王永慶一直工作到最後一天,他們都這麼認真,其他人怎麼好意思談退休?
培養接班能力
無論現在扮演什麼樣的角色,或在公司中擔任什麼樣的職位,接班人的議題值得每個人去深思,從這個話題延伸而出,這個現象對於企業主和個人,都可以有一些新的啓發,讓我們重新去檢視目前的狀態,做出好的判斷和準備。
對於企業主而言,要正視接班人的問題,積極培養所謂的“下一代的接棒者”,平時就需要從現有團隊中找出並栽培這些潛在的領導者,讓他們跟着交棒者一起跑一段路,有朝一日方能成爲下一個接班人,帶領企業繼續向前衝。
對於個人而言,不管處於職場生涯中的那個階段,最重要的是對自己的人生負責, 經驗告訴我如果在工作中找不到熱情,那麼不妨做好轉職的準備。任何時候都要多想一步,問問自己是否想成爲所謂的接班人?是否願意在一個領域中不斷的發展、晉升?如果答案爲肯定,則要積極地去培養自己成爲接棒者,思考交棒者在整個賽事中所扮演的角色,以及整個賽事的狀況;當自己接手之後,是應該馬上加速或是保持體力最後再衝刺?當有了一定的高度方能具有全局觀,如此一來必定可以在最後取得佳績。
如果你已經在整個賽事中跑了一段路,即將交給下一位跑者,你所要思考的就不單單隻是下場休息這麼簡單。首先要設置好退休的時間點,接着幫自己規劃退休之後的生活,無論是從事自己感興趣的活動,或是投入對社會有貢獻的公益事業,或是去完成那些以前來不及實現的夢想,抑或退居幕後給予作戰方針,並同時在觀衆席加油吶喊,都能找到一個屬於你的絕佳位置, 棒子交給別人,不一定做的比你差!