願景無非是為企業組織的未來，提供一個清晰、具啟發性、務實且具吸引力的樣貌。這個未來通常是指今後約3至5年的時間，能激勵你、啟發你，並成為你日常工作的集結點。如果你沒有願景，你其實就是在接受現狀。
願景清晰卻沒有啟發性，會顯得無聊且無趣；具啟發性的願景如果不夠清晰，則會導致毫無頭緒的激動。你的願景必須兩者兼具。
啟發性想法的4項特徵
特徵1：你的願景必須著眼於現在沒有的，而非現在有的
2006年葛瑞．坎普和崔維斯．卡蘭尼克提出Uber的構想時，並不是一個全新的概念。但他們想要做的是簡化叫車的流程。他們提議成立一家新的計程車公司，該公司名下沒有任何車輛，也不雇用任何司機，而是透過人們手機上的應用程式完成所有操作。10年後的2016年，Uber已成長為價值720億美元、全球最大的陸上運輸公司之一──而且名下仍然沒有任何汽車。
特徵2：你的願景必須呈指數成長，而非逐量增加
史蒂夫．賈伯斯在2007年1月9日推出第一款iPhone時，大家都很驚訝它沒有鍵盤或觸控筆。賈伯斯堅持虛擬鍵盤是更好的方式，它可在智慧型手機上根據需求顯示或消失。也就是說，iPhone可以有更大、更好的螢幕。當時所有業界專家都不看好iPhone，但在2016年7月，蘋果慶祝銷售超過10億台iPhone。這就是具啟發性的願景可達到的成就。
特徵3：你的願景必須承擔風險，但絕非愚蠢
麥可．海亞特的公司旗下有幾款非常成功的數位產品，教導人們實現目標的架構（《最棒的一年》）以及提高生產力的方法（《專注的自由》）。為了將所有內容整合在一起，他們決定創造一款傳統紙本的計畫本，讓繁忙的高階主管和創業家能放在辦公桌上使用。他們首刷印了1萬套，幾乎立即售罄。結果光是在第一年，他們就賣出了10萬套「完全專注手冊」。在數位世界中販售實體產品必須承擔風險，但最終它成為該公司深具啟發性的轉型產品。
特徵4：你的願景必須專注於內容，而非方法
如果你的願景足以啟發並說服人，那麼人們會自己想辦法去實現它。威爾伯和歐維爾．萊特就是這樣的例子。他們的願景是要製造一台「飛行機器」，靈感來自橡皮筋玩具直升機。儘管遇到危險、心痛、屈辱及傷害，萊特兄弟一直專注於他們的願景。過去從來沒有人嘗試過，因此他們一切全靠自學、自我激勵，且自籌資金。他們只知道他們想要飛上天，其次才是找出飛翔的方法。多虧了他們的願景，才有如今龐大的航空產業。
願景的重點在於未來的樣貌，而不是你計畫如何到達那裡。願景和策略都很重要，但還是有先後順序。願景（內容）永遠比策略（方法）更重要。如果沒有目的地，就不會有到達目的地的途徑。但如果你有清晰的願景，你終究會找到正確的策略，到達你想去的地方。如果沒有願景，沒有任何策略可以拯救你。