林斯壯 MARTIN LINDSTROM
國際品牌大師、2009年《時代》雜誌百大影響力人物

不久前，一位作家和我在倫敦街頭漫步，他告訴我一個他從來不曾向任何人透露的祕密。過去幾年來，他覺得自己的創意正不斷流失。他必須費盡心思，才能勉強擠出一、兩段文字。

這位作家不是唯一的例子。幾天前，另一個朋友也對我說了同樣的話，他是某個全球知名創新實驗室的領導人。

這兩位朋友所經歷的「創作瓶頸」，使我想起了我在三年前進行的一個實驗，實驗結果使我決定再也不用智慧型手機。這些朋友所描述的創意枯竭，使我想起我當時戒手機的「戒斷症狀」。那個時候我正在適應口袋裡沒有手機的階段，我的感覺就和那兩位朋友的情況一模一樣。

在過去幾個月，我們的生活由一個接著一個的Zoom會議、完美無瑕的試算表，以及令人眼花撩亂的PowerPoint簡報建構而成。在這個過程中，我們的大腦成了認知裝配線的一個工作站。「線性思考」主宰了我們的思考流程。

多年前，我在為樂高公司（Lego）探索嶄新的創新概念時，曾經研究過創造力這個議題。從前，大人會把一大盒樂高積木丟給孩子，讓他們自由發揮，盒子裡沒有附任何說明書，但孩子們總能幻想出最奇妙的城堡。

到了一九九○年代中期，情況開始出現變化。孩子們的腦子彷彿破了一個洞，想像力流失殆盡，失去了靠自己想出點子的能力。電玩遊戲、上網、追劇與社交媒體，奪走了孩子的注意力，把他們的顛覆思考力都變成了線性思維。樂高對這個現象的反應是，推出「預製幻想素材」，並開始提供說明書。

現在想想，這和大人遭遇的情況沒有兩樣。試想一下：你上一次把手機和電腦擺在「安全距離」之外，花一個小時（或甚至只是幾分鐘）單純地想事情，是什麼時候的事？你最近一次從事靜態的認知性活動，而不是用線性思考開視訊會議，是什麼時候的事？我敢說，你應該已經很久沒有花時間「重組」（defragment）大腦、反省深思，以及想出一些有創意的新點子了。

馬不停蹄的Zoom會議，使我們就像在轉輪裡無止境奔跑的倉鼠，以致於我們離原有的顛覆性與創造性思考越來越遠。我們不再鍛煉曾經為我們發想出絕妙點子的創造力。

我問頂尖領導人教練湯普森（Mark Thompson），執行長怎麼應對這個情況？湯普森最近在二○二○年史隆管理學院（MIT Sloan）校友線上高峰會擔任主講者，和幾位全球知名領導人有了一番對話。他歸納了結論：

結論1：增加接觸點
所有的全球性企業都有跨越國界的團隊，過去十年來，數位會議已然成為企業的例行性活動。不過亞馬遜（Amazon）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）告訴湯普森，現在和過去有個差別，那就是現今所有的員工都處於隔離狀態，因此主管必須大量增加接觸點。所有的執行長與團隊的聯絡頻率，都翻了三到四倍。


結論2：創造社會脈絡
若不能和同事到酒吧聯絡感情，何不改成在線上進行？惠普（Hewlett Packard）執行長洛爾斯（Enrique Lores）向湯普森表示，「身為執行長，我一直覺得維持個人社會脈絡是一件充滿挑戰的事。我最近經常透過視訊會議，進入別人的廚房、地下室和車庫，在那樣的情境下，我可以順帶了解對方的家人和嗜好。」


結論3：注入前瞻性的氛圍
以員工投入為主題的研究指出，心理安全感是釋放員工創造力，以及創新能力的最大關鍵。因此，企業的人資長每週會為領導團隊提供，員工與顧客投入（engagement）的分數，作為提醒。

百思買（Best Buy）執行長喬利（Hubert Joly）表示，「在疫情期間，我們已經從『在家工作』演變成『全天候工作』」。這會導致我們養成慣性思考，而不是創造性思考模式。「你必須以同理心領導，讓人們願意跳脫既有框架思考。千萬不要無止境地數算過去的錯誤。」


結論4：多元觀點
湯普森在撰寫紐約時報暢銷書「備受推崇」（Admired）時，曾經研究蓋洛普（Gallup）「最受推崇人物」，以及財星雜誌（Fortune）「最受推崇企業」之間的關聯。他發現，最有工作熱忱的員工（占所有員工的三分之一至四分之一），會欣賞領導人的不同特質。

湯普森的研究聚焦於，那些員工對主管的著眼之處。最有工作熱忱的員工最欣賞的是，願意授予他們更多創意空間與職權，對顧客發揮影響力的領導人，以及有幽默感，或是在遇到困難時大力支持部屬的領導人。比較受到推崇的領導人，往往帶有自嘲的傻氣與非常謙卑的態度，同時鼓勵有包容性、創造性與多元的觀點。

我的看法是，人們可能不太敢徹底揚棄Zoom會議，而選擇繼續維持趕場開會的習慣。但這意味著我們正被科技牽著走，而不是掌握科技的主導權。賈伯斯在職業生涯的早期，曾希望蘋果公司被視為「人類心智的催化劑」。有很長一段時間，不僅是蘋果公司做到了這點，整個科技業都扮演了這樣的角色。 

但時代正在改變，我們最好努力保有自己原有的創造性與策略性思維，以免為時已晚。讓我們一起努力，不要成為「科技的催化劑」。