經營管理的道理也適用於企業內的服務幕僚。凡是真正有好績效的，都是專一的幕僚，他們努力去做一件事，而且只做一件事。企圖研究所有基礎科學的高度多元化研究實驗機構，幾乎是拿不出什麼研究成果來的；不論是研究藥物或冶金術。有研究成果者，大多來自專門從事單一領域研究的實驗機構。

有時，工程師會開墨菲定律的玩笑：「如果任何事情都可能出錯，它一定會出錯。」但高複雜度還適用第二條定律，我姑且稱之為「杜拉克定律」（Drucker's Law），那就是：「如果一件事出了錯，其他所有事也都會出錯，而且會同時出錯。」如果你知道自己的事業，了解它、也常接觸它，就算任何地方出了毛病，都還有挽救的機會。採取多角化經營及高複雜度的事業卻意味著，你既無法知道自己的事業，也無法了解它，更無法經常接觸它。

事業複雜性超過某個程度，就達到無法管理的地步。如果高階經營層必須完全依賴抽象的東西，例如正式報告、圖表及量化數據等，而無法憑他們對事業本身、現實狀況、組織成員，以及對所處的環境、顧客，及其對憑藉技術的觀察、認識及了解進行有效的管理，此時，這個事業的複雜性就已到了無法管理的地步。唯有高階經營層能將得到的衡量數據與資訊（亦即抽象的圖表、資料及報告），對照具體實際情況來做檢視，企業才能有效管理。

資訊系統可以設計得盡善盡美，內容無所不包，傳達盡可能即時。儘管如此，它也只能回答高階經營層已經問過的問題，只能回報已經對企業產生影響的事情，亦即已經發生的事。人們只能將過去編纂成文，每份報告記錄的都是過去的事。

真正事關重大的新發展，總是超乎所有報告系統範圍之外。等到它們出現在圖表上時，已經遲了一步。除非人們能夠看清什麼是真正相關的事情，有能力洞悉事情的真相，未陷入一廂情願想法的陷阱，否則只看得到事件表相。也就是說，人們通常在事情已變成大麻煩時，才意識到它是一個問題；在機會已溜走時，才曉得它是一個機會。
 

本文摘自《杜拉克管理學套書》由《天下雜誌》出版授權