但在逆境中作決策的困難，更在於不但時間極度稀缺，還得在眾多問題如排山倒海而來時，去思考究竟哪些是最關鍵、最重要、最有策略價值的決策點（strategic decisionmaking point）。因此在逆境中，作決策更要「有力」！

「有力」，代表領導者表現出堅定意志，也以此減少團隊成員的焦慮。領導者有力的展現，更可介入團隊生活，有效規範團隊行為，要求紀律，使得逆境中的醜陋人性，例如：搶奪、猜疑、害怕等，被有效規範，才能避免。

但並非每位逆境領導者的心理夠堅強，經驗夠豐富，能在瞬間當機立斷，作出攸關生死的決定。無奈的是，逆境領導者無法逃避做「困難決定」，這件事無法委任給他人，也難以採取民主多數決。

由於逆境領導者得獨自承受決策壓力，又得面對決策要快且有力的需求，縱使面對模糊、不確定，也只得進行決策，我們就稱為「困難決定」。

逆境領導者許多的「困難決定」，常常是為了突破重圍，為了活下去，不得不的決定。

早在1997年，Netflix的商業模式是採線上下訂的方式，會透過郵寄把DVD送到會員的手上。當時的市場巨擘「百視達」（Blockbuster）在全美有超過4千個據點，他們號稱用戶開車只要10分鐘，就可找到一家「百視達」租片子，享受新片，並在週末和朋友相聚。這對早已習慣開車的美國家庭而言，哪還需要等Netflix把片子寄到家裡？

當時還在從事實體業務的Netflix，為了活下去，不得不迎戰市場巨擘。但如何迎戰？如果你是Netflix的執行長，接下來你要怎麼辦？退出市場，把部分資金勉強拿回來？還是換個做法，討個活下去的機會？不論哪種決定，都是個賭注，賭贏就過關，賭輸就退出市場。Netflix決定打破市場規則，既然是關鍵一戰，就賭大一點！百視達在租借DVD的業務上，可是吃遍全美70％以上市場呀！但Netflix打破「以片計價」的百視達模式，祭出「訂閱制吃到飽」方案，以每月不到20元美金，讓消費者不必爭相租借新片，打破遊戲的規則。後續並以「影片自製」、「線上串流」等策略，使得百視達在這場激烈戰中終告失敗，而在2010年9月23日申請破產保護。這個如同大衛打敗巨人歌利亞的故事，在每個轉折的背後，都是面對逆境而展現不得不的勇氣，作出關鍵決策。

根據康乃爾大學在2022年發表的研究指出，每個人一天至少要做3萬5千個決定，其中光是想「要吃什麼」，就得做出200個選擇。

但在逆境中，「做決定」這件事，可不是像「奶茶甜度微糖，冰塊正常」這種簡單決策。如我們之前所提，逆境之所以稱為逆境，就是和過去經驗脫鉤，且關鍵決策幾乎會決定生死、去留，壓力大，複雜度高。在決策的範疇中，已逝的英國赫特福德（Hertfordshire）大學商學院教授雷夫．史達西（Ralph D. Stacey），特別針對科技發展所帶來的變動，把企業內的各種決策類型，依照「不確定性」（uncertainty）和「公眾同意」（agreement），提出「史達西矩陣」，將決策予以分類，提供後人在討論應對VUCA世界(易變性（V）、不確定性（U）、複雜性（C）、模糊性（A）」的縮寫)該有的決策時，有個重要的依據。

簡單來講，就是當你覺得做決定有困難時，你可以問自己以下兩個問題，讓自己知道處於哪個狀況，而更有能力去找答案：

• 你對這個決定的把握程度。
• 你設想你的團隊對這個決定，會有多抗拒。

以此，我們借用史達西教授的概念，但把「決策」簡單地分為「簡單決策」（simple decision-making）和「複雜決策」（complex decision-making）兩大類：

1. 簡單決策 
要描述「簡單決策」的最簡單方式就是，你會對某些事「不假思索」，立即反應！決定之後你不會對自己的判斷遲疑，且很快採取行動。此種速度感來自以往的習慣或經驗，讓你有充分的底氣，確認自己正在做對的事。

隨著年紀愈大、年資愈長，「簡單決策」的反應速度會更快，應用的範圍會變廣。意思是，你做決定時更果斷，更依賴經驗所產生的直覺及判斷。此種直覺烙印在你腦海，不需要白紙黑字寫出來，或依說明書照本宣科一步一步走。 事情只要一發生，很自然地，你會知道怎麼做。 
       
2. 複雜決策
要描述「複雜決策」，最好的用辭就是「反覆斟酌」。你會想刻意遵循某些步驟，以確定自己沒有漏掉重要的地方，而做出不好的決定。你的刻意和小心，是因為知道做了這個決定之後，會影響大局，或影響評價。或是這個決定是在你的經驗值之外，你以前沒有碰過，你也不確定這樣做到底對不對，為了減少失敗的風險，你能做的就是亦步亦趨地前進。

簡單決策 vs. 複雜決策

本文出自：《逆境領導》／天下雜誌出版社