回想自己剛畢業的那幾年，我的直屬主管是一位表情嚴肅的人。每次想請假總會在他的辦公室門口徘徊許久，鼓足勇氣才敢敲門，好幾次想想還是算了。曾幾何時現在的請假是告知，不需要被允許。

少子化加上老齡化，不只招募難，留才更難！我有很多學生都是高階主管，經常聽他們說，不只業務開發難，人也越來越難帶。員工根本不想聽你說，你說得再多員工也不一定會做；專案一堆，很難推動，疲勞感越來越重。

AI時代越努力越可能被淘汰。工作內容需要重新設計，判斷、協作與創造能力變得越來越重要。單向指令只能換來最低限度的配合，在這樣的背景下，越來越多組織開始重新思考：除了權威，領導者還能靠什麼帶人？

傳統的權威式領導早已消失，取而代之的將是柔性領導力。柔性領導，只是變得比較「軟」嗎？很多人誤解「柔性領導」就是降低標準、好說話。但在根據我的在一線擔任顧問，實地觀察柔性領導，其實是一種更高階的領導能力。

我的一個客戶是一家集團公司，近年組織擴張，在東南亞設立了工廠跟團隊，隨著創辦人年歲增長，一直以來一人決策及權威管理的模式慢慢不再適用，雖然好處是決策快，但其實落地執行效果卻不彰，錯誤成本越來越高，高管多在公司任職超過20年，但多年來習慣聽命行事，多年經驗無法萃取，反觀00後離職率卻非常高，導致接班梯隊出現嚴重斷層。

後來經過多次的討論，客戶調整的不是制度，而是通過進6個月的CORE專案（管理行為轉型計畫）管理項目，改變高管們的「領導方式」，確保人人都能夠當責。高階主管除了要能夠清楚地說明決策背後的判斷邏輯、風險假設與取捨依據，並且嘗試給年輕員工更多空間，並在可控的前題下，讓年輕人在工作中有機會表達自我，並且達到團隊協做的進步。

在華人企業文化裡，主管總習慣在第一時間給答案，提供部屬答案往往被視為主管負責任的象徵。但在高度不確定的情境中，過早給出答案，導致部屬長期聽命行事，沒有思考的能力，其實也是一種風險。

我曾輔導一家台灣連鎖服務業，在疫情期間面臨營運模式是否轉型的關鍵抉擇。原本高層準備要直接宣布新策略，但經過訪談後卻發現公司內部出現大量表面服從、私下質疑的聲音。最終跟管理層溝通後決定：先不要給出結論，而是舉辦多場工作坊跟各階層進行對話，詢問大家：

🅾「如果公司不轉型，將會面臨最壞的結果會是什麼？」
🅾「如果公司轉型，可能失去的又會是什麼？」

這場對話花了不少時間，卻讓真正的問題浮現，更重要的是讓原本的執行者，轉身變成了共同決策者。柔性領導善於通過提問，降低決策盲點。
 

很多主管誤以為同理心就只是情緒管理，但在組織層次，它其實是一種「風險控管」。這些年研究華人家族企業傳承，我發現二代接班時，真正的衝突往往不在策略，而是在「老臣」與「二代」之間的心理落差。

我們的傳承教練輔導一位二代經營者，在其推動數位轉型前，先花時間與集團資深主管逐一對談，才發現他們真正的擔憂，並不是反對改變，而是害怕被淘汰、被否定過去的價值。

當理解老臣的擔憂，並深度溝通這些情緒背後的問題之後，轉型反而推動得更順、更快。這次的經驗告訴我，溝通真的很重要，不能或不願意說出口的情緒，才是組織轉型最大的阻力。

二代接班一定要有傳承教練，透過足夠的時間跟核心團隊及老臣做溝通，如果只是單方面的發號轉型命令，大概將會是事倍功半！

在華人家族企業，難留下來的從來不是基層，而是「有能力、但卻還在觀望的關鍵中層」。因為對他們來說最在意的，往往不是制度，而是以下三件事：

中階人員的內心三部曲
1. 能不能讓我說真話？
2. 我的判斷跟建議有沒有被尊重？
3. 這個組織跟老闆，值不值得我長期投入？

我接觸過一家新創科技公司，因為創辦人技術能力好，前期融資很順利，妥妥的獨角獸，但因創辦人凡事親力親為，短期內看似效率很高，卻忘記沒有人是什麼都能的超人。核心主管們因為了解老闆於是全都退到「等指示」的角色，明顯對組織沒有了向心力。

經過多次跟創辦人一對一的溝通輔導後，他終於明白要放慢速度，留出空間用對話取代直接下指令、讓核心主管們擁有自主決策空間，甚至要容許有限的錯誤。改變管理風格一段時間後，不但凝聚了核心團隊向心力，也讓組織開始具備接班與擴張的可能性。培養接班梯隊的同時也造就了組織的長期競爭力。

「權威」能讓人達成短期的目標及任務；但溫度，才能讓團隊願意跟你一起走得更遠。在變局之中，專案管理與柔性領導並不是要取代權威，而是讓權威不要過於頻繁使用。當領導者能善用同理與對話承接複雜人心，組織自然會回到理性、穩定與共創的狀態。

柔性領導指的是在研究人們心理和行為的基礎上，依靠領導者非權力的影響力，採取非強制命令的方式，在人們心中產生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認同，進一步把組織意志變為人們自覺的行動的領導行為，柔性領導，實際上是在投資人才密度，這才是溫度的力量。

柔性領導並非降低標準或妥協，而是一種更高階的非權力影響力。它植根於心理行為的洞察，依靠同理心、透明度與持續的對話，激發員工的內在動能。在追求「人效」提升的今日，智慧的管理者應將權威視為稀缺資源，轉而投資於組織的「溫度」，讓每一位成員在認同中展現最大的共創效益。