按照當前數位化生存的邏輯，傳統組織的核心要素之間的變化是非常巨大的。在新的時代背景下，傳統的組織從結構、評價、薪酬、合約到面臨的風險等要素都在變。比如在傳統的組織中，人們比較關心你的投入而忽略績效，大家特別在意你每天在工作中投入的時間。

我有一次與一個民營企業老闆交流，他很興奮地告訴我說他每天晚上10點鐘一定回公司。我說你為什麼要回去，他說我每天晚上回去之後看到大家都在加班，心裡非常欣慰。然後他就覺得這個公司沒問題。聽他說完，我不解，找了一天晚上去他公司，發現大家確實在加班。然後我就問大家，你們為什麼10點鐘都在加班？回覆是：因為老闆基本上10點鐘回來巡崗。所以你就會發現：一味只在意工作投入，這跟結果、績效其實沒有什麼關係。

事實上，人們可能會因為關心態度，而忽略了「績效」。所以，在新的組織評價當中，更重要的是關注產出，而不是你的投入。

我們之前的組織管理，最關心的是績效。可是你會發現影響績效的根本因素已經從組織內部轉移到了組織外。哪怕今天做得非常好，也許還是會被環境淘汰掉。所以對於任何一個組織來講，今天遇到的最大挑戰就是：一方面要取得績效，另外一方面要駕馭不確定性。

如何駕馭不確定性？解決辦法只有一個，就是讓員工具有持續的創造力。

按傳統的邏輯，人力資源最關心的是一個人的「勝任力」，會不斷尋找能夠勝任的人，希望合適的人能勝任合適的崗位，物質上的激勵也是為了激發他完成績效考核。但今天由於外部的環境變了，我們要的不是這樣的人，我們要的實際上是一個有「創造力」的人。所以核心就是從勝任力到創造力。對於組織來講，組織要變成「員工跟組織共用的平台」。如何創造一個跟員工共用的平台，建議如下：

1）員工的價值定位
在數位化和巨變的背景時代下，90後、95後的年輕人特徵變了，自我意識在變強，都是希望工作跟生活平衡。面對年輕一代員工，組織有沒有能力創造一個偉大的公司，提供一個偉大的產品？偉大的公司我們稱之為「企業的價值」；偉大的產品，我們稱之為「工作的價值」；如果有一組優秀的人，能夠享有美滿的人生，就應該締造一個偉大的公司，創造一個偉大的產品，我想這就是員工價值。

2）員工和企業間的契約關係
我們在之前的組織管理或者人力資源管理當中，大家關心最多的是經濟的契約，所以大部分情況下都是在談薪酬、談獎金、談激勵、談股權。其實，我們還有另外兩種契約，一個叫「社會的契約」，一個叫「心理的契約」。

就像今天的90後、95後員工，為什麼更具有我們可值得期待的變化？因為90後、95後員工有可能不跟你談經濟的契約，他可能生下來就告訴你：「我要成就感，我要快樂的工作氛圍等」，在這樣的邏輯下，如果我們還在談經濟的契約，就沒有任何意義了。

我們可不可以建立一種真正的契約模型，把企業的利益跟員工的利益去做組合，中間用契約進行聯繫，這個契約包含三部分內容：經濟契約、社會契約和心理契約。如果我們能夠把契約組合得非常好，我相信就一定可以找到員工跟組織之間的共用關係。
 

另外在導入過程中常被問大型組織各個層級的OKR該如何制定。比如上面的案例中，市場部門很可能就「繼承」了KR1，成為了自己的階段性目標O，要求完成「90後人群中NPS（淨推薦值）達到95%」的目標。然後再分解出自己的KR，比如在4大一線城市完成100%覆蓋。

我們提到的O和KR的拆解原則同樣適用於分層的OKR設置中。如果我們認為KR1：90後人群中NPS（淨推薦值）達到95%，跟市場部門相關，是他們的主攻方向，那麼我們應該牽引市場部門思考如何能夠提高NPS（淨推薦值）到達這樣一個高度。

市場部門很可能提出的目標是：「成為一、二線城市90後網紅產品」，隨之分解的一個KR可能是「在一線城市將90後NPS（淨推薦值）提升10個百分點」。

這裡的重要原因是制定每一層級OKR的過程就是大家去更加深入認知問題，和思考創造性解決方案的時候。「繼承」帶來的惰性很大程度上抹殺了這種集體認知昇華的可能。

市場部門很可能認識到組織設定的「讓90後尖叫」並非是一個非常好的產品目標，而簡單繼承預設這個產品的目標已經是確定性的，當然也就違背了我們採用OKR的初衷！

在面對不確定性環境採用OKR時，一定不要忘記「相關性」的原則，鼓勵大家在目標對齊的過程中去持續認知問題，和尋找創造性的解決方案。

人力資源被重新定義，我們需要一個組織系統來支撐新的定義，能夠讓每一個員工擁有創造力。這其中最大的調整就是組織功能的轉變，我把它稱之為「從管控到賦能」。我們對人才的定義不需要特別在意，唯一需要在意的就是管理者自身的轉變。如何由你說了算，變成你說了不算。這真的要你去理解，該怎樣才能從管控轉向賦能。

組織從管控轉向賦能，我們一定要回答這三個問題：「效率從哪裡來？價值從哪裡來？優秀的人從哪裡來？」

我們的效率從哪裡來？它不再來源於控制而來源於協同。我們的價值從哪裡來？絕對不會從你的績效考核來，必須是來自激勵價值創造。有創造力的員工從哪裡來？一定要有一個全新的文化或理念。

因此，如果要找到最根本的效率來源、價值創造、有創造力的員工，有三樣東西都要徹底改變：效率來源於協同，不在分工；激勵必須是激勵價值創造，而不是為了考核績效；更重要的是必須要有新的文化或理念來融合，讓以顧客為中心或有創造力的人留在這個平台。

今天的數位化和互聯網技術帶來了一個非常特殊的變化，就是「個體價值崛起」。我們今天會遇到很多「強個體」，他的強不僅僅是因為他本身的能力，而是因為整個社會的各種條件賦能給他，使得他變得非常強。個體的價值可以是無限的，但我們也要清楚，個體的強大需要跟組織組合在一起，因為個體無法獨立創造價值。 
 

在數位化生存時代，我們講的賦能是為每一個成員創造平台和機會。如果我們可以為每一個成員創造平台和機會，在這樣背景下的組織管理就會有機會，因為我們和這個時代的特徵是保持一致的。

日常管理中，我們的賦能只需要做到以下五件事：

❶ 高管給員工上課，員工分享自己
華為大學最重要的一個特點就是幾乎所有的高管都要給他們的員工上課，他們是一個戰訓結合的大學，所以必須要講公司內部的真實案例，讓員工分享自己。這樣員工就非常清楚地知道優秀的做法是什麼，以及決策層、管理層在想什麼了。

❷ 有一套透明化的資訊系統讓授權成為可能
要學會授權，讓整個公司的資訊可以清晰地對稱。

❸ 設立多崗位以激發組織成員
組織要不斷地設計角色，給員工機會得到更多崗位，幫助更多的人成長。當你不斷地設計角色時，就會使非常多的部門成長起來。

❹ 建立有效的溝通機制
管理者需要設計多方位溝通的平台和機制，盡可能多地進行全面的溝通，讓每一個需要改變的成員可以傾聽到管理者的想法和聲音。

❺ 上下同心，思想一致
我們在討論賦能時，沒那麼高大上，沒那麼神秘，只需要每天認真去做這五件事，就是在為你的員工賦能。

這是一個英雄輩出的時代，我們一定要相信個體力量非常強大，一定要尊重每一個個體，無論他是95後還是60後。這也是一個集合智慧的時代，也就是說你的組織一定要有更多、更優秀的人集合在這個地方，才會更具創造力。如果我們不能夠集合智慧，我們的組織也終將被淘汰。


文章經授權轉載自陳春花教授自媒體「春暖花開」微信公眾號。