創新策略大師 史考特．安東尼 ——翻轉創新 顛覆時代賽局

蘋果自2007年推出iPhone，接下來陸續推出平板iPad、手錶Apple Watch、耳機AirPods、智慧型音響HomePod、眼鏡Vision Pro，定義了智慧時代。然而，在iPhone剛推出時，破壞性創新大師克里斯汀生卻預言iPhone的成功機率很有限。克里斯汀生的事業夥伴史考特．安東尼在透過iPhone的案例為我們帶來三個關於破壞性創新理論的重要啟示。

在iPhone剛推出時，克里斯汀生抱持著懷疑的態度：
相對於諾基亞，iPhone是一種「維持性技術」（sustaining technology）。換言之，蘋果是透過打造更好的手機，在維持性曲線上向前邁進。但根據理論預測，蘋果不太可能憑藉iPhone取得成功。他們推出的是市場既有企業都想去擊敗的創新；這不是「真正的」的破壞性創新。歷史經驗已明確告訴我們，成功的機率將很有限。

克里斯汀生的辦公室裡掛著一個標語牌，上面寫著「Anomalies Wanted」（徵求異例）。克里斯汀生認為iPhone會失敗，但顯然沒有。這正是一個異例，很好。研究這個異例，為我們帶來三個關於破壞性創新理論的重要啟示。

1. 思考比較基準
克里斯汀生後來表示，他錯誤地將iPhone與其他手機相比，其實他應該將其與筆記型電腦進行比較。確實，一篇關於iPhone的產品評鑑，標題便是〈iPhone是突破性的手提式電腦〉（The iPhone Is a Breakthrough Hand-held Computer）。當你這樣做比較，iPhone的破壞性特質就很清楚了。iPhone肯定有一些限制，像是電池續航力短、打字不算方便，第一版只有少少幾個應用程式。但iPhone具備了新的優勢，例如：先進的網路瀏覽器，以及蘋果幾十年來一貫的極簡風格。iPhone 以典型的破壞模式將運算功能帶進新的情境；而在這些情境中，人們依然對這款功能受限的產品感到欣喜。

2. 拓展視角
iPhone不只是蘋果的的單一產品策略，更是生態系的布局。達特茅斯大學塔克商學院的隆．艾德納（Ron Adner）在其兩本著作《廣角鏡頭》（The Wide Lens）與《生態系競爭策略》（Winning the Right Game）中，深入探討了生態系。他的研究指出，創新要成功，需要聰明地思考如何和供應商、通路、互補產業等各方合作。
隨著世界愈加複雜，要針對破壞性創新做分析也愈發困難。關於iPhone創新面向其實還可以討論很多，例如：蘋果如何把麥金塔作業系統移植到手持裝置、其獨特的網路瀏覽器、強大的相機、客製化的半導體晶片，以及和Google之間獨特的夥伴關係等。正因為一項產品或服務往往結合了這麼多不同面向，如今愈來愈難判斷一家公司是否正走在破壞性創新的路徑上。分析時需要先放大檢視各個部分，再拉遠觀察整個生態系。

3. 觀看整部電影，而非片段
iPhone剛上市時，還無法展現出完整的破壞潛力。直到App Store的推出，以及第三方應用程式的爆炸性成長，才將原本可能只是小眾市場的產品，轉變成火力全開的破壞。隨著更多國家的行動電信商開始提供iPhone，以及蘋果持續將更多技術添加到手機中，這股破壞力量不斷加速。最優秀的預測者，會在出現新資訊時更新他們的預測。面對破壞性創新時，要預期會有意料之外的發展，並據此調整觀點。

以上三個啟示中的第一項，讓另外一種明顯的異例浮上檯面。如果iPhone對個人電腦來說具有破壞性，那麼根據破壞性創新理論的預測，身為個人電腦領先製造商的蘋果，不會把資源投入到這裡。

破壞性創新理論也預言，臉書的母公司Meta不會在照片應用程式與訊息服務上投資太多，但這家公司收購了Instagram和WhatsApp，建立起一套完整的社群媒體產品組合。破壞性創新理論還預言，當微軟在2000年代初陷入停滯後，就無法再翻身了。但相反地，在薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）的領導下，微軟很早就大舉投資雲端技術和人工智慧，並在2020年代初期，和蘋果、輝達（Nvidia）輪流爭奪全球市值最高企業的寶座。
 

宇宙中沒有任何法則規定，既有企業無法因應破壞性變革。當然，人們可以指出各種限制，例如：監管機構、股東與董事會，這些限制的確存在，但它們並不像「水在攝氏零度結冰」或「重力加速度為9.8 m/s²」那種牢不可破的定律。

艾薩克森在替賈伯斯寫的傳記裡講到「賈伯斯深受（克里斯汀生的）《創新的兩難》的影響。」如果你讀過並研究過破壞性創新的力量，你就可以將克里斯汀生最初提出的「創新的兩難」轉化為「創新的機會」。

克里斯汀生對自己預測iPhone失準感到沮喪嗎？一點也不。試圖證明自己想法正確的人，會把異例視為失敗，但克里斯汀生不是這樣的人。克里斯汀生始終致力於完善自己的想法，因此他很歡迎異例。因為異例是最能讓人學到東西的地方。

面對瞬息萬變的商業戰局，既有理論非用來設限，而是引導決策的思考框架。企業領導者唯有打破傳統比較基準、綜觀生態系動態，並將困境轉化為升級契機，方能在破壞性浪潮中掌握先機，締造永續競爭優勢。