企業的核心競爭力在於頂尖人才，然而傳統組織管理常受限於層級彙報與人為主觀偏誤。創新工場董事長李開復以自身實務經驗提出由生成式AI驅動的「客觀人才評估」。當最高決策者具備數位透視力，才能穿透組織迷霧，真正辨識、激勵並留住驅動未來的關鍵人才。
2000年，我升任微軟全球副總裁。後來我才知道，在我毫不知情的時候，總部一年一度的人才盤點已經把我的名字擺上了桌面——比爾．蓋茲和史蒂芬．巴爾默（Steven Ballmer）在人才盤點中，認為我是最適合出任一個新事業部副總裁的人選。那是我第一次真切地意識到在這家公司，頂尖人才的去向不是哪個部門領導人的「家務事」，而是最高層會親自過問的大事。
就任之後，我才看清微軟人才任用制度的全貌。公司每年把員工中最頂尖的1%挑出來——不論資歷，只看潛力：這個人有沒有可能成長為管理線上的副總裁，或者工程線上的傑出工程師。微軟的人資長（CHO）告訴我：巴爾默晚上睡前的功課之一，就是翻看這些人的資料，確保他們的獎勵到位，確保他們能感受到公司最高層的關注。有一次我去見巴爾默，他居然還記得我們上次會議中的細節。
後來我才明白，是每年的人才盤點讓我的資料被一遍遍放到他面前，而他知道當天要見我，就特別做了準備。這並非個案，對於每年的全員意見調查，比爾．蓋茲和巴爾默都會和人事部門逐組逐人地研究。在微軟，關於人的資料，是最高決策者需要親自了解的東西。巴爾默對副總裁們說過一句讓我至今記得的話，大意是：排在前1%的人，不屬於你們，屬於我；我要知道他們都是誰——公司有需求時，我有權隨時調動他們。
微軟在三十年前就懂這個道理：頂尖的人才，必須由最高決策者親自盯。可它靠的是巴爾默的意志力，靠的是人資一年一度提供的名單。一年一次，幾十個人，這已經是人力能做到的極限。而一家幾千人的公司裡，真正的頂尖人才，遠不只名單上那幾十個人。
