經營企業必須要建立上下之間可信賴的組織文化，管好財務與法務，其餘的工作交由直線主管負責，這是組織信任的基本原則。適當的建立核決權限，用__________的大小，來賦予權限。

研究發現，越重視_________________的企業，在市場遭遇波動時，其表現相對其他企業更加穩定，較不受到大環境的影響；因此有越來越多機構以此作為評估企業運營指標的建議。

星巴克追求的核心目標，是在獲利及_____________ 之間保持微妙的平衡。並對自己、家人以及顧客，負起一份責任。

Q：利用________做好團隊管理，整合出一套可依循的對話路徑，幫助改變溝通慣性，免除溝通時的衝突與困難，讓對話更和諧，成為雙贏的有力工具。

Q：哪一項是赫曼．西蒙推廣的創新訂價策略？_______________________________________ 

「策略思維」最簡單與直白的理解，是指決策者能夠根據未來想要達到的目標，而決定現下要採取的行動；是一種「_________ 」的心智模式與做事習慣。

你問我答—Q：根據賽門．西奈克的觀點，真正能長久感召人心的力量來自哪裡？

你問我答— _______管理更為個性化，它並非適用所有企業。企業要想真正將此運用到實際情境中，仍需要不斷地嘗試，調整為適合組織的管理方式。

機制化有個大前提，就是要「________」。要先能做到最基本的________，機制才有辦法發揮作用。

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Q：在科技創新和產業升級的浪潮下，企業必須思考如何轉型成為「＿＿＿＿」，透過平台整合成一支聯合艦隊，因為企業無法靠一己之力單打獨鬥，在產業中保持活力並永續生存。

新型冠狀病毒（COVID-19）侵襲全球，為企業帶來重大衝擊！在此之際，零售業大戰即將開打，在現代的零售業經營，該如何爭取消費者的目光和購買呢？而2020年零售業的趨勢會如何演變？有哪些值得關注？

Patagonia（巴塔哥尼亞）品牌以長年從事戶外活動的經驗，深切了解到生態保育的重要；經營品牌時又是如何堅持用商業解決環境危機，促成服飾業界最革命性的環境永續措施？以下是Patagonia服飾在製程中的堅持。

對全世界多數產業來說，新冠肺炎疫情造成的衝擊和損失是無庸置疑的。短期內直接受損的是餐飲、旅遊、服務等B2C市場（消費市場），店家無法開門營業導致虧損、裁員甚至是歇業；中長期來說，這樣結構性的經濟損失也會逐漸影響到上游的B2B市場（工業市場），像是機器設備、零組件、原物料的需求減少。

要想在經營和人生中獲得成功，就要竭盡全力地工作。就像是野草竭盡全力要從柏油的縫隙裡長出嫩芽生存下去一般，除此之外，別無成功之道。

2020年年初，一場新冠疫情讓所有店家都開啟了HARD模式（困難模式），「非接觸」服務成為商業熱點。面對危機，有數位化經驗的店家大都比較從容。疫情在此期間，天津愛琴海購物中心與化妝品牌絲芙蘭的合作，創造單日銷售76萬元人民幣的業績，便是一個例子。事實上，「非接觸」並不是要商場遠離消費者，而是透過資料與技術進行更好的彼此連結，而連結背後的數位化，產生決定性作用。

2010年，諮詢公司威普羅一共雇用605位新員工。研究人員決定在新員工到職日那天做個小實驗。員工被隨機分成3組：一個是依照以往辦理到職手續的對照組，另外兩個則是額外加上1小時培訓與互動的實驗組。

潛在的假設是人類和機器是競爭對手，由於人工智慧具有超快的速度、快速提升的處理能力以及無窮的精力，因此終將取代各級勞工。但未來更有可能是員工和科技以新的方式協力合作。我們依舊需要人力，但員工將擁有新的、不同的且不斷發展的技能。

最近爆紅的OKR到底是什麼？它跟KPI又差在哪裡？為什麼Google、Adobe、Microsoft（微軟）等大企業，都紛紛採用這套管理制度？很多組織開始嘗試使用OKR，但如果不理解OKR的背景與應對不確定性的關係，依然使用「確定性」思維來執行OKR，則會讓OKR變質。

2019年12月開始，全球遭受「新冠肺炎」的無情肆虐，人人自危，確診人數和死亡人數天天翻新高。《經濟學人》懷疑：「到底要壞到什麼程度？」。

人人都知道要創新，但其實，找到對的方式創新尤其重要。創新大師克里斯汀生解析如何在看似不存在的地方創造新市場，打造全新商業模式。